项目经理问:为什么要用工作任务分解(WBS Work Breakdown Structure)管项目?直接把项目里的任务都管好不就可以了吗?
我便请他看看附件:“做事更有条理”。
我接着说:作者Scott YOUNG, 他个人的事情都需要分解成项目、任务、活动三类来管理,你觉得开发团队几个月的项目可以当成一堆任务来管理吗?
做事更有条理
少点儿混乱,少点儿压力条理性与生产效率的关系极其微弱。我知道很多生产效率很高的人,他们经常把东西搞得一团糟。条理性的真正目的在于减少记住所有事情所需要的脑力。如果你没有一个系统让所有事情都井井有条,你就需要用脑子把这些都记住。然而,你的头脑并非那么可靠。学习条理性技巧意味着接受“少点儿混乱,少点儿压力”的哲学思想。这说明组织有两个前提条件:
简单的组织系统在过去的几年中,我一直在用一个非常有用的组织系统。我称它为“简单的组织系统”,因为它把我所有的工作信息分成三类,GTD (Get Things Done,把事情完成)有很多分类,但很多是大部分人不需要的。这三大类是项目、任务和活动。几乎所有我需要记录的都属于这三大类中的一类。至于那1%无法归入的特殊情况,我专门做了一个杂项的表来收集这些随机的想法。维护这三大类相对容易。如果你有5个、6个甚至12个类别,你也许不会定期检查任何一类。然而这样的话,这些类别很容易被遗忘,也不再发挥作用。因为我定期检查,所以我这三类非常有用。在我需要的时候它们立刻能帮助我。 简单的组织系统:项目第一大类是项目,项目是有共同目标许多个任务的集合。任务缺乏结构,在工作的海洋里,它们像是游来游去却没有脊骨或复杂的神经系统的水母。但项目不同,有了项目,任务被集合在一起,突出了某些事情的重要性。写一本书是一 项目,写其中一页就是任务。我用一些小纸条来细化我的项目。这些纸条概述了我理想的结果和为了完成结果需要做的任务。完成项目(而非任务)十分重要,所以我更加注重灵活性。如果我决定不在书里写某一章,我就可以不写,因牺牲一个任务可以换来整个项目的完成。项目相对稳定,不会因为新的信息而被快速更新。所以项目可以帮助你规划未来几周甚至几个月的生活。因此,在我的系统的三大类中,项目更新最少。 简单的组织系统:任务第二个大类是任务,就是具体要去做的事。任务是一些需要完成的比较小、独立的行动。任务有三个部分,总体待办事项、周目标和日目标。总体的待办事项包含那些既不属于项目也不属于活动。周目标和日目标是我主动要去做的事情。这个系统的所有部分归结起来就是所有任务。每周从项目把具体任务分配到每周待办事项上,每晚分配到每天的待办事项中去。每日目标是我当天唯一需要检查的内容。 简单的组织系统:活动我的“组织三脚架”最后的一条是活动,它是一些只能在特定时间干的事。尽管我的待办事项可以在任何时候做完,但是活动常常有时间限制。我用日历来记录活动。如果活动日快要到了,我就会把这个活动从日历移到我的每日工作列表上去,我不会把它放在周列表中,这样可以避免周列表上的事情太多,看不过来。我的日工作列表都是一些孤立的任务,包含了所有当天要完成的项目和活动。 写出目标和项目一样,写出目标也十分重要,光依赖个人记忆不利于完成目标。将目标写下来有几个好处:
分支法我的组织哲学是分支法。我相信人无法提前设计一个完美的组织系统。人的生活在变,信息的种类和设定的目标也随之变化。与其寻找“完美的"系统,不如建立一个能随时适应新变化的系统。分支法就是这样一个系统,有了它,你要定期检查你的组织系统。检查的时候注意:
通信记录通信记录是你的组织系统中一个可额外增加的可选择类别。通信记录有用是因为:
做你承诺过的事这条包含了许多保持条理的步骤。我猜很多承诺做却没做到的事情都是因为忘记,而不是因为做不到。比如有人问你件事,你忘记回复。人家发了邮件给你,但那封邮件就躺在你的收件箱内。想要变得更可靠,第一步是记录所有收到的话。如果有人跟你要什么,你首先应该写下来。在谈话的时候,我不会依赖短期的记忆来记录需要行动的事。为了避免发生以上事件,最好就是立即把这些直接归入任务、活动或项目类别里。
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他看完后问:你的意思是人的记忆力有限,如果不用WBS分层管理,很可能导致一些关键的任务没做好,影响整个项目?
我答:是的,不仅仅是这样,如只按任务管理,无法全局地监控项目,无法做好成本,进度的即时监控。
他问:请问WBS应该怎么做才合适?
我便继续请他看下面这篇附件。
WBS是什么
验证WBS
使用WBS的常见问题
项目活动都是相关,但每个人只看到自己的任务,没法看到整个项目中所有活动与现状。例如:开发看不见测试,实施。市场人员/高层不知道有哪些里程碑,现状如何?
当项目较复杂、任务多,便必须分解。例如:开发分需求/设计 /编码 /测试,测试下面很多活动,应由测试负责人填上 而且活动之间有依赖关系。例如:活动B必须A完成才可开始,单靠人手或 XLS表单是无法管理
帕金森定理:在工作能够完成的时限内,工作量会一直增加,直到所有可用时间都被填充为止。例如:当老师论文最晚周五下午5点交,大部分都会最后半小时才提交,很少会提前。当项目开发活动没有计划完成时间,个人或团队的效率都不会好。 很多项目估算都是依赖主管经验,工作任务分解可以帮助从下而上,验证计划是否合理。
因为活动没有实际与计划对比,项目干系人无法知道项目情况。WBS不仅仅让大家知道活动的实际与计划对比:
每个项目或子项目的监控: 看具体的计划,有具体的工作量、预算,然后定期看实际的成本花费,看实际的产出是多少,要做这个单是靠人主观判断,是不够具体的,也无法知道过去的变化,我看很多公司员工填写的周报,基本都是说按时完成,与原计划没有什么差异,但是实际上是否这么理想?可想象实际肯定是有差异。 想要知道实际是否有延迟,除了得有项目管理过程也必须有项目管理系统,才能拿到真正的数据。让管理层与项目组都能即时知道项目当前的工作量/成本是多少?和预算偏差多少?我们有些客户为了更好监控项目成本,引进一个项目管理系统,可以做WBS管理,除了管理人力成本,也能包括其他项目成本,如报销。 其中一家公司主要做政府项目,利润本来就薄,有的赚有的亏,主要看项目经理的把控能力。用了系统后,每次报价都有个估算预算,项目就按照估算预算,每两周和实际成本比较,就知道了项目是否延后。 你可能问,这与我们的excel表管理不是一样吗? 首先,系统是基于数据库的,与excel表不同,所有已记录在系统的东西都是无法改动。系统会自动计算最终和计划变化了多少,但如依赖人工表格计算就必须靠多重检查才可信。 系统可以帮助查看活动是否确实完成?系统可设定任务必须要审批通过才算完成,无需依赖项目经理亲身来查看。 |
项目经理读完后问:我看这思路好像是挺好,可否看看上面提到那些项目管理工具,让我更好理解如何WBS管理。
我答:好的,我尝试联系安排一下。当您看这些项目管理工具时,会发现 项目管理工具除了可做 WBS管理外,还可以支持其他功能, 如:
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资源(人员)管理
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可交付成果的添加及跟踪
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实际与基线对比
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如何与工时表关联,来监控进度与成本的偏差
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预算及实际费用的监控
一资深研发经理反馈:
个人认为化繁为简,把复杂的问题条理化、简单化、有序化(优先级),责任更加明确、时间更加可控,承诺契约促进项目时间可控,从而提高项目的成功率 |
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