第一阶段✦第四章☞项目管理一般知识

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0. 主要考点

❶ 项目的特点/目标
❷ 项目的组织结构
❸ 生命周期阶段特征
❹ 生命周期模型
❺ 项目经历能力/PMO
❻ 五大过程组

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1. 项目的概念（掌握）

项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标：满足客户要求的产品、系统、服务或者成果。
约束性目标：时间、成本、质量。

项目具有完整生命周期和明确起始日期。
项目通常是实现组织战略计划的一种手段。

2. 项目目标的概念（掌握）

项目成果性目标指通过开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，例如：
❶ 建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。
❷ 建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。
❸ 开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。
❹ 一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。
❺ 组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。
❻ 进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。

3. 信息的特点（了解）

项目的目标特性：
❶ 项目的目标有不同的优先级
❷ 项目目标有层次性

项目特点：
❶ 临时性：有明确的起始和结束时间，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，指项目是一次性的。
❷ 独特性：独有的，项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，没有完全一样的项目。
❸ 渐进明细：逐步完成的，指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目地进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细地过程中一定会有修改，产生相应地变更。

项目具有一次性、临时性、独特性的特点----此说法正确。

4. 信息系统集成项目的特点（了解）

❶ 信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
❷ 客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
❸ 系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
❹ 高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它体现更多的是涉及、调试与开发，是高技术行为。
❺ 系统工程。系统集成包含技术，管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。
❻ 项目团队年轻，流动率高。
❼ 强调沟通的重要性。

5. 标准和法规（掌握）

标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格等。

法规是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特性，包括通用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是法规的一个例子。

标准和法规之间有很大的一块灰色区。例如标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的法规。

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6. 项目经理（掌握）

① 对项目经理的一般要求

❶ 足够的知识
❷ 丰富的项目管理经验
❸ 良好的协调和沟通能力
❹ 良好的职业道德
❺ 一定的领导和管理能力

② 怎样当好一个优秀的项目经理

❶ 真正理解项目经理的角色
❷ 领导并管理项目团队
❸ 依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行部署。
❹ 真正理解“一把手工程”
❺ 注重客户和用户参与。

7. 项目干系人（了解）

项目干系人：
❶ 项目干系人指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响或项目结果影响的个人和组织，他们也可能对项目及结果施加影响。

❷ 项目干系人包括：客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室（PMO）。

❸ 项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。通常，解决项目干系人之间不同意见应该以客户满意为主，但不要忽略其他项目干系人的要求和期望，应找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战。

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8. 事业环境因素（掌握）

❶ 实施单位的企业文化和组织机构；
❷ 国家标准或行业标准；
❸ 现有的设施和固定资产等；
❹ 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
❺ 当时的市场状况；
❻ 项目干系人对风险的承受力；
❼ 行业数据库；
❽ 项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。

9. 组织过程资产（掌握）

组织过程资产包含：【我们需要经常更新组织过程资产，是项目经理可控的，可以裁剪的，一般源于内部】

① 过程和程序

❶ 组织的标准过程；
❷ 标准指导方针、模板、工作指南；
❸ 用户满足项目特定需要的标准过程的修正指南；
❹ 组织的沟通要求，汇报制度；
❺ 项目收尾指南或要求；
❻ 财务控制程序；
❼ 问题和缺陷管理程序；
❽ 变更控制程序；
❾ 风险控制程序；
❿ 批准与发布工作授权程序；

② 组织的全部知识

❶ 项目档案；
❷ 过程测量数据库；
❸ 经验学习系统；
❹ 问题和缺陷管理数据库；
❺ 配置管理知识库；
❻ 财务数据库。

10. 事业环境因素 和 组织过程资产 区分（掌握）

❶ 凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素。
❷ 凡是带系统的一般均为事业环境因素（如：工作授权系统、项目管理信息系统）。
❸ 凡是带程序的一般均为组织过程资产（如：财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）。

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11. 项目组织结构（掌握）

组织机构分类：
❶ 职能型组织
❷ 矩阵型组织（弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织）
❸ 项目型组织。

12. 组织结构对项目影响（掌握）

13. 职能型组织（掌握）

职能型组织的优点和缺点：
➣ 优点：
❶ 强大的技术支持，便于知识、技能何经验的交流
❷ 清晰的职业生涯晋升路线
❸ 直线沟通、交流简单、责任何权限很清晰
❹ 有利于重复性工作为主的过程管理

➣ 缺点：
❶ 职能利益优先于项目，具有狭隘性；
❷ 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；
❸ 项目经理极小或缺少权力、权威；
❹ 项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

14. 项目型组织（掌握）

项目型组织的优点和缺点：
➣ 优点：
❶ 结构单一、责权分明，利于统一指挥
❷ 目标明确单一
❸ 沟通简洁、方便
❹ 决策快

➣ 缺点：
❶ 管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；
❷ 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；
❸ 员工缺乏事业上的连续性和保障等。

15. 矩阵型组织（掌握）

① 弱矩阵型组织

② 平衡矩阵型组织

③ 强矩阵型组织

④ 复合型组织（了解）

矩阵型组织的优点和缺点：
➣ 优点：
❶ 项目经理负责制，有明确的项目目标
❷ 改善了项目经理对整体资源的控制
❸ 及时响应
❹ 获取职能组织更多支持
❺ 最大限度地利用公司地稀缺资源
❻ 降低了跨职能部门间地协调合作难度
❼ 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
❽ 团队成员有归属感，士气高，问题少
❾ 冲突较少，且易处理解决

➣ 缺点：
❶ 管理成本增加
❷ 多头领导
❸ 难以监控和控制
❹ 资源分配与项目优先的问题产生冲突
❺ 权力难以保持平衡

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16. PMO项目管理办公室（了解）

PMO一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO有支持型、控制型、指令型三种类型。

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17. 项目生命周期（掌握）

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

18. 项目生命周期的共同特征（了解）

❶ 在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

❷ 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达到项目目标的风险是最高的。而变更的代价随着项目时间会越来约高。

❸ 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低，而成本的变化随着项目的时间会越来越高。

19. 项目阶段的特征（了解）

❶ 每个项目阶段都以一个或一个以上可交付物的完成为标志
❷ 可交付成果是一种可度量、可验证的工作成果
❸ 某些可交付物对应着项目管理过程，其它可交付物可能是最终产品或最终产品的组成部件
❹ 项目阶段的结束通常以对完成的工作和交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。
❺ 阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段管卡或验收站

20. 瀑布模型（掌握）

❶ 瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

❷ 瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：
➣ 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
➣ 利用这一输入，实施该项目活动应完成的工作内容。
➣ 给出该活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
➣ 对该项活动的实施工作成果进行评审。

❸ 瀑布模型适用于需求明确或很少变更的项目，如二次开发或者升级项目。

21. 螺旋模型（掌握）

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发称为可能。
在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的增加完善的版本逐步产生。

4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估
螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

22. 迭代模型（掌握）

阶段：初始、细化、构建、交付；
适用：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个多多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。系统需求不明确，事先不能定义产品所有需求，需要经过多期开发完成。

23. V模型（掌握）

V模型从整体上看起来，就是一个V字型的结构，由左右两边组成。左边的下画线分别代表需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边的上画线代表了单元测试、集成测试、系统测试、验收测试。

非常明确的表明了测试过程中存在的不同的级别，并且非常清晰的描述了测试阶段和开发阶段的对应关系。
顺口溜：单编------吉祥------膝盖------需验

❶ 单元测试：针对编码过程中可能存在的各种错误，如用户输入验证过程中的边界值的错误。
❷ 集成测试：针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口可能存在的错误。
❸ 系统测试：针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效的运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
❹ 验收测试：由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

24. 原型化模型（掌握）

第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。

适用用户需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发，开发方法更易被用户接受；但如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程。

25. 敏捷方法（掌握）

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

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26. 单个项目的管理过程组（掌握）

项目管理个过程组成的5个过程组可以对应到PDCA循环，即戴明环：**“计划（Plan）–执行（Do）–检查（Check）–行动（Act）”**循环。该循环各环节以结果相连，该循环一部分的结果变成了另一部分的依据。

➣ 计划：包括方针的目标的确定，以及活动规划的制定。

➣ 执行：根据已知的信息设置具体的方法、方案和计划布局、根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

➣ 检查：总结执行计划的结果，分清哪些是对的哪些是错的，明确效果，找出问题。

➣ 行动：对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化，对于失败的教训也要总结，引起重视。

27. 项目管理过程组（掌握）

28. 五大过程（掌握）

❶ 启动过程：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做。
❷ 规划过程：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”。
❸ 执行过程：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”。
❹ 监控过程：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。
❺ 收尾过程：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

29. 十大知识领域（掌握）

❶ 整体管理：其作用犹如项链中的那根线
❷ 范围管理：做且只做该做的事
❸ 进度管理：让一切按既定的进度进行
❹ 成本管理：算准钱和花好钱
❺ 质量管理：目的是满足需求
❻ 人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干
❼ 沟通管理：在合适地时间让合适的人通过合适地方式把合适的信息传达给合适地人
❽ 风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”
❾ 采购管理：当好甲方
❿ 干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意

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30. 附录（5个过程组与47个过程的关系）

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31. 习题练习总结