浅谈IPD

为什么要做IPD

把过去各个业务过程关键经验沉淀，变成每个人应知应会的能力，成为每个人拥有的最基础的能力，整个组织不断提升，然后在此基础上再进步，再沉淀新的能力，组织变得更好。

什么是IPD？

IPD： 集成产品开发（Integrated Product Development）是一套基于“产品”的开发模式、理念与方法。把“I”、“P”、“D”拆解开，“集成”、“产品”、“开发”。 

集成： 把各个领域各个角色凝聚在一起，发挥集体智慧和力量，凝成一股绳

产品：智慧凝结的最终呈现物，是一个带有价值属性的商品

开发：通过开发将智慧变成产品

IPD是一套商业变现的全流程体系，通过市场洞察，规划明确战略投资方向，对选定方向进行工程化，产品最终推向市场，变现，产品不断更新迭代，最终完成使命，退出历史舞台。

以上其实我们提到了它涵盖的三大核心： 产品规划（战略规划、需求管理、立项），产品开发（敏捷、瀑布开发）、产品生命周期管理（上市、运营、退市）。

那么为什么IPD会被广泛应用到各行各业？ 

可以把IPD当成是一种通用性语言， 通过这种语言可以让人在同频上

可以把IPD当成一种标准，不同公司，框架相似，只是涉及到细节不同

可以把IPD当成一种指引，一种方法，可以让所有人都按照这个指引干活

可以把IPD当成一种规章制度，每个人都需要遵守的

可以把IPD当成“最佳实践”沉淀，为了提升整个组织的能力

在不理解和不懂的时候，先僵化执行再优化（取标准化流程的精华 + 自身成功经验）最后固化，最后变成匹配自己公司的”IPD“。基于已有的（业界）流程能力进行二次建设。

获得商业成功

为什么公司越来越重视IPD，因为IPD 是一套较为完整且系统的方法。为什么有的公司能够很好应用IPD，因为会因地制宜，沉淀出一套匹配公司自身行情的“方法、流程、规范”。当然也有失败的，如果只有僵化执行，不优化不改进，最终一定是失败的。

同时IPD也是理念，IPD有7个核心理念思想：

1、“新产品开发是一项投资”（如若立项不通过，是不能投入资源的，引导立项项目组要把事情做对），匹配我司的DCP评审决策。

2、“基于市场的开发（基于市场的创新）”，最终产品一定是面向市场的，可售卖的，可获得回报的。出发点一定是基于市场。匹配我司的“端到端”，产品成功在于成功推向市场端。

3、“跨部门、跨系统的协同”，集成产品开发一定不是单指研发，整个产品最终能推向市场，获得成功，绝不是某一个角色就能做好的，需要规划、研发、市场、交付、硬件、外部质量等在各自领域发力。匹配我司的“PDT模式”。

4、“异步开发模式”通过缜密的项目计划缩短产品上市开发周期（计划包含项目开发、市场装备、产品上市筹备工作），匹配我司IPD流程的开发线、MO（行销）线、交付线、硬件线并行

5、“重用性”，也可以叫做复用性，旨在提高开发效率，匹配我司的中台战略

6、“技术开发与产品开发分离”，产品立项后转入开发团队，产品继续持续洞察，规划和开发相互并不影响，类似我司“规三代”（当前按照自己理解写的，需要再深入看下）

7、 “结构化的流程”，这个暂时未深刻理解，理解其实和”异步开发模式“类似，要打开看下区别在哪里

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下面详细说下我司的IPD，我司IPD流程建设始于2022年，在之前也有流程。但是没有盖上“IPD”的帽子。很多流程也比较形同虚设，大家也不重视流程。实际上流程我认为是“自上而下”的行为。只有公司下定决心了，重视了，才能落地执行。最开始IPD也是公司CEO举旗站台。我司实际上组织调整以及人员变化还是比较大的，很多时候调岗，一些好的实践和方法就没有了。实际上组织沉淀是一个很大的促使力去建设IPD。

我司IPD核心理念：持续改进，而非推倒重来、赋能而非管控（轻）、跨部门的团队协作、产品开发是投资行为、风险前置和闭环、面向客户闭环和迭代。我司继承IPD的跨部门协同以及产品开发是投资行为，在其他基础上进行了一些优化和删减，理念和思想其实是挺好的，但是在实际落地上还存在一定差距。

1、 持续改进，而非推倒重来

理念核心是继承沉淀以往的经验，而不是重“新”开始

《在产品开发领域有多年的积累和很多成功经验，但过去很多没有沉淀下来。因此，IPD首先要能够沉淀和继承这些好的经验，同时参考行业的最佳实践，结合自身情况进行逐步的改进。同时，每个岗位角色都应该先理解、复用已经沉淀的经验和流程，然后在这个基础上再持续优化和创新，站在巨人的肩膀上成长，而非在不理解已有沉淀的情况下按自己新的思路来》

2、 赋能非管控

更多是给个人和组织赋能，流程是固化的方法，赋能流程即赋能方法，教你怎么做。

《以能力沉淀和提升为主，采用一些机制鼓励全员沉淀和学习最佳实践，提升个人和组织的能力，同时尽可能通过自动化&平台化提升各活动效率，以“多建高速公路，而非设置红绿灯”的方式帮助产品开发效能和质量竞争力的提升》

我司IPD 分为三大域： 规划域、开发域、产品成功域。IPD本质“从机会到商业变现”（投资思想，市场导向）。DCP01（战略规划SP/BP）到DCP5(上市)。洞察识别机会，开发落地，通过一定的营销推向市场。DCP2(价值立项）实际上是IPMT决策通过后，同意投资，转向研发（核心）。DCP5（上市）实际上是IPMT决策通过后，同意推向市场，转向市场。

在我司实际上IPMT组成和华为类似，由各体系主管组成（BG、研发、市场、客服），硬件以及其他相关方暂时未纳入。

按照角色实际上分为规划、研发、MO/市场行销、服务（技术服务）、硬件。

规划实际上核心在DCP（Decision check point 业务决策评审）这条线路上，

研发分为2条：1个是项目版本开发（TR-Technical Review 技术评审）和技术预研（TDR）

MO/市场行销： 在MR （Marketing Review 市场活动评审）这条线路上

服务（技术服务）：在SR（Service Review服务评审）这条线路上

硬件：这块实际上我司并没有很好建设（或者说有些好的实践和流程建设没有辐射太广）

关于以上的DCP、XR关键节点运作机制。

DCP：采用分层分级评审（战略需要通过IPMT。非战略由产线自闭换）；会前产线内部充分沟通，达成一致结论，保障决策会议更高效；会前通过电子流方式收集各方意见和建议，参与会议评审决策一般是体系主管，但是实际上可通过电子流先收集不限于各体系主管意见和建议；有明确的评审决策结论，评审人代表各自领域充分发表通过、带问题通过以及不通过的结论以及评审建议。当意见存在不一致的情况下，会直接在会上再次进行讨论决策，最终如果仍无法形成一致结论则由BG主管意见为主。会上会直接给予评审决策最终结论。

XR：各领域代表充分发表评审意见，然后由决策人给予最终结论；

关于详细的DCP、TDCP、中台DCP、TR、MR、SR、TDR后续再一一详写。

我司很多岗位都有外包，但是有一个岗位没有外包-”规划“。

过重的流程对于企业，业务线都是负担，流程如果不能有效指引和”教“大家干活