商业分析五大领域【工具技术】系列之——（一）需要评估

阿Q晚风

已于 2024-03-28 09:26:58 修改

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分类专栏：商业分析师文章标签：需求分析产品经理

于 2024-03-27 16:39:56 首次发布

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本文介绍了企业面对问题时如何识别干系人、调查问题、收集数据、制定处境说明书、评估现状与目标差距，以及通过评估、排序和商业论证选择最可行方案的过程。通过SWOT分析、五问法和财务指标如PBP、ROI等，为企业决策提供有力支持。

摘要由CSDN通过智能技术生成

一、企业/客户面临的问题是什么？或者现在有什么好时机？

1、识别干系人

【责任分配矩阵】

RACI模型：

R-执行：执行需要评估的人；

A-负责：经过授权，可以批准需要评估及商业论证的人；

C-咨询：可以去咨询的个人/团体；

I-知情：能接收到需要评估结果的个人/团体；

干系人角色：

发起人（通常是高层领导或者最高领导）；
从改进的项目集/项目中获益的人；
对解决方案提供财务/其他支持的人；
使用解决方案的人；
解决方案实施后，哪些人的活动需要发生改变；
将参与实施解决方案的人；
能对方案进行限制/控制的人；
其他支持解决方案的人。

2、调查问题或机会

【观察】

查看任何与商业部门的当前过程、方法、系统相关的现有文档；

监控/观察正在运作的业务。

【访谈】

对干系人进行访谈，调查当前整体处境。

3、收集、构建、分析数据[定量]

如果缺少数据定量分析，会使得对现实问题评估太大或太小。

获取数据的维度，可以使用：标杆对照法；

【标杆对照法】

把本企业/组织的各种过程指标，与行业内类似组织平均值进行比较。

示例维度：

市场大小，潜在的新的市场份额、竞争者，定价的结构；
本企业所提供产品的竞争力分析：功能、定价、政策利好性等；
品类销售量、市场所占份额、新客户群/合同潜在增长量；
销售漏斗，比如访问者-询价-转化（可自定义转化阶段）；
完成交易所需的周期时间；异常问题频率、以及引起的延迟时间；
损失一个客户而损失的交易金额；获取新客户的成本、浪费客户导致的资金损失；

收集到各个维度的数据之后，可以使用帕累托分析法来构建数据；

【帕累托分析法】（也叫：主次因素分析法、ABC分类法、二八法则）

确定问题的优先顺序，将资源集中在能取得最大效益的地方。

对数据的处理过程：

计算所看重的东西（通常是“销售额”，特殊情况，如果某阶段很在意市场占有用户的话，那“数量”就是最看重的东西）；
按从多到少进行排序；
按比例划分（示例：80%、15%、5%）。

4、起草处境说明书并获得干系人的批准

【处理说明书的格式】

有一个问题/机会、定量说明；
它对现状造成什么效果；
导致要应对这个、需要做什么其他事情。

示例：

理赔程序的成本持续提高，在过去三年内以7%的平均速度增长；
现有的通过电话或网络提交的理赔方法存在重大延迟；
导致需要增加员工、来处理热线电话或者亲自到现场调整。

得到干系人批准之后，开始进行进一步的需要评估。

二、评估企业/组织的当前状态、与目标之间的差距

1、评估企业/组织的当前状态

【SWOT分析当前状态】

内部：S：优势；W：劣势；

外部：O：机会；T：威胁；

有了明面上的处境状态之后，还需要分析当前处境的根本原因，后续方案才能真正对症下药。

【五问法-挖掘根本原因】

针对问题的原因进行五次或更深的提问，以真正理解原因。

当然，不一定非要五次，当根本问题变得清晰就可以了。

【因果图-追溯原因】

【因果图-鱼骨图】

把需要解决的问题放在鱼头；
写出3~8个可能的原因；
对于每一个原因，问为什么这个原因会发生，并且把发现的每个子原因标记出来；（一般2~3层原因就足以了）
圈出重要的因素。

【因果图-关联图】

识别潜在问题和结果，每一项称之为一个“因素”，一般十条以内；
在原因（出发端口）和结果（到达端口）之间画箭头（箭头从原因指向结果）
如果有两个因素互相影响，确认哪个影响更强，将它标记出来（加深、加底色等）
拥有最多“出发端口”的“因素”就是问题的源头；
拥有最多“到达端口”的“因素”就是关键结果；

【因果图-过程流】

已知有问题（比如：某个业务流程服务存在很大的延迟、用户体验不好）
从左到右、从上到下画出业务流程（流程包含多个“步骤”）；
识别导致产生问题的“步骤”；
对这些步骤提问，在这个“步骤”中，什么原因会导致出现这个问题；然后用类似鱼骨图的方法找出子原因、找到根本原因（有些重要因素甚至会重复出现在各步骤的原因分析中，那它就是关键因素）

2、确定企业/组织当前的能力

【亲和图】

针对多个方面，分类汇聚解决问题需要的能力；

【标杆对照】

标杆对照的一般途径：

在竞争者的商店进行秘密购物；
浏览其他组织的公开文件/公司报告；
对一个特定产品进行逆向工程。

3、评估与目标之间的差距

【差距能力表】

【SMART化目的和目标】

S：明确性；
M：可测量性；
A：可达成性；
R：相关性-于企业/组织的愿景一致；
T：时限性；

三、从评估可行方案选项到商业论证

1、输出可选方案

【高层级思维】

如果涉及新的/改进的硬件/软件，应该先征求商业部门和技术架构师的初步意见。

【提供尽可能全面的可选方案】

分析所有收集的信息，生成多种可能的方案（可组合方案），比如常规的构建/购买组合、不同供应商。

必需包括所有可行的选项，这有一个非常大的好处：表明可能的方案选项都被考虑过、可以预先阻止倾向于这些方案选项的人的第一时间的反对。

【评估各方案约束条件和可行性】

运营可行性：解决方案实施后企业/组织的变化，是否有可持续性、可维护性、可靠性等；
技术/系统可行性
成本效益可行性：解决方案的前期费用和持续费用；方案是否负担得起期望的收益；
时间可行性：能否在要求的时间交付？能否接受方案的分段/分期实施？
其他约束条件和风险。

2、推荐最可行的选项

【加权排序】

列出需要排序的选项；
选择“权重标准”（3~9个）；示例：成本、增加收入、易于实现……
给权重赋值（百分比/小数，权值相加为100%或者1.0）;
确定给方案“投票”的机制；
- 确定参与投票的干系人；
- 确定每个干系人所持有的选票（比如发起人持有多张选票）
- 确定是单选、（加权）多选；假设有A、B、C3种方案，单选就是只能选其中一个，（加权）多选示例：某干系人给A投0.6票，给B投0.4票；
征求干系人对投票结果的主观反馈（非常重要，如果结果不被认可，可能意味着需要改进标准/权重/投票方法）。