商业分析第一大领域“需要评估”的输出是:商业论证得到发起人认可,通俗点就是说,老板拍板了,这事儿可以开干了,去出更详尽的解决方案并实施去吧~
那,直接上来就闷头扎在细节里干活么?当然不是,接下来先要规划,规划有什么作用?
我们看看如果不规划的话,可能会出现什么情况呢:
- 相关干系人产生不切实际的期望(这个很恐怖);
- 如果商业分析师自己没有深思熟虑、就开干的话,通常会迫于来自多方的时间压力而仓促工作,效果稀巴烂。
当然了,规划后再干活,也要看项目的类型,如果是适应型的项目,要先做一些规划,然后同时使规划不断去适应项目过程。那规划,要做哪些事儿呢?
首当其冲,“干系人”依然是重中之重、干系人清单要持续扩充。
干系人是什么,干系人是能影响项目(决策、执行、结果)的、或者自认为会受到项目影响的人/团体。
1、详尽、彻底的识别和分析干系人
【识别干系人的技术】
【识别干系人-头脑风暴】
- 组织一个小组;
- 指定引导人、并提出一项议题;
- 小组成员提供尽可能多的想法/方案;(提出的过程、不对任何想法进行评论)(可以是线下会议,可以是线上会议,开展技术手段不限)
- 最后进行分析。
【识别干系人-组织结构图】
- 识别干系部门——“角色”(包括若干人);
- 判断是否需要细化到单独的干系“人”。
【定义干系人特征的方法】
- 干系人态度
需要注意一些特殊情况:
-
- 在这个阶段,如果有干系人不支持,这不是一件坏事,有助于发现我们额外的商业需求、培训问题、资源制约、重要的历史经验等;
- 如果有干系人对一个项目不感兴趣或是不喜欢,可能只是因为没有在发起阶段中看到价值;
- 有些干系人因为业务过程受影因为响、被关联,项目本身不会对他们产生直接的益处,反而还可能因为项目导致工作量增加;我们也必需关注到这些干系人,尽量找到他们的关注点、去争取他们。
- 干系人复杂度
- 多个干系人之间的需求差异度;
- 有相关的哪些业务过程受到影响;
- 是否涉及与其他商业单位互动、是否要通过企业/组织之外的(IT)系统开展工作。
- 干系人文化
- 比如:年龄、籍贯/生长地、部门文化、受教育水平、爱好等;
- 对不同文化背景的人,沟通方式要有所不同;
- 商业分析师花费些时间去理解文化差异,将收获更多的认同感、非常有助于开展工作。
- 干系人经验
- 行业工作经验、在本企业/组织的工龄;
- 识别干系人之间的经验差距。
- 干系人影响力水平
高影响力干系人既能促进项目成功,也可能阻碍项目成功。
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- 不仅限于职级/头衔,同时也受商业关系、信誉、知识经验水平的影响;
- 识别出有高影响力的干系人,投入更多时间建立关系。
- 干系人位置与可用性
- 比如:远程工作;分公司的总经理等;
【共享干系人信息】
与项目团队、发起人、及其他相关人共享干系人;
共享时要注意:敏感信息向他人发布时要谨慎。
2、定义商业分析的交付物
注意:议程、会议记录等不视为商业分析的成果。
商业分析师应该让自己的交付物/工作成果 能够被[干系人]以及[项目团队]访问(交付物的格式、存储位置)、分析和使用。
要考虑干系人和团队可能指定要接收特定类型的文件、同时项目生命周期的不同会使得交付物不同。
【常规交付物】
- 高级别的需求文档、商业规划;
- 软件需求规格书;
- 用户故事;
- 非功能性需求;
【项目周期类型影响交付物的范围和详细程度】
- 计划驱动/预测型/瀑布型项目:范围事先定义好、有明确的需求和解决方案,在项目开始时确定可交付成果,要谨慎管理变更,执行一次来产生商业价值;
- 迭代/增量型项目:项目被分成若干阶段,高层级范围在前期定义,详细范围在每个迭代中产生,前一阶段进行中,定义后一阶段的范围,大部分商业分析在前期完成,小部分在项目进行中完成;在固定的迭代周期中完成需求分析;
- 变化驱动/适应型/敏捷项目:最强调商业价值的尽早实现,早期商定总体范围,快速迭代,每次迭代定义详细的范围和产品需求、交付商业价值,商业分析是持续不断的。
3、定义商业分析过程中的方法
分析过程尚未开始,在规划阶段,定义过程中的方法;
确认后的方法,存档备用。
【定义-确认需求优先级的方法】
项目生命周期影响着优先级、还影响优先级的调整频率和排列技术。
同时要确认:批准优先级的干系人。
确定优先级的准则:
- 价值:能获得更高价值的需求;
- 成本;
- 难度:实现的困难性、能否在时机窗口内提供价值;
- 监管:需要遵守的法规的迫切需求;
- 风险:可以先执行有一定风险的需求,便于尽早发现问题。
需求优先级排序技术:
- MoSCow(必须有、应该有、可以有、这次不会有)
- 多票制
- 时间盒(把事项分配到固定长度的时间段中,并按照优先级进行排列;在时间盒结束时,任务必须停止,不能一直拖延。)(如何用于需求优先级排序:规定好时间盒的长度,如果有若干需求重要程度区别不明显,则逐个把能在时间盒内完成的需求加进来,一个盒子一个盒子的排列需求实施前后顺序)
- 加权排序
【定义-沟通方法】
- 干系人希望收到信息的“频度”,比如:高层可能旨在批准时才需要沟通;
- 确定“关键干系人”作为代表,来接收相关信息;(整个沟通过程的信息都抄送给每个干系人不太合适)
- 干系人接收信息的偏好,比如:概况/较为详细;沟通所需要的正式程度;
- 沟通工具,比如:可以访问的需求资料库、线上交流工具(企微、在线文档、邮件等);
- 允许对商业分析子任务的[预估时间]进行适应性迭代。
【定义-决策过程】
- 谁参与讨论、谁做决策;
- 需求如何审批;
- 如果出现无法达成共识的需求时、必需升级决策时,如何审批;
- 达成决策/干系人正式确认 的 时间期限阈值。
【定义-需求变更流程】
- 确认:谁负责提出变更、谁负责进行评估或分析影响、哪些角色参与讨论变更、谁负责审批变更;
- 用什么工具/流程(比如OA流程、正式邮件)提出变更;
- 以什么形式沟通、讨论变更(可以是正式会议、可以是在线文档等等);
- 如果变更得到批准,如何更新需求、模型以及其他相关资料。
【定义-解决方案评估过程】
- 每隔多久、什么时候评估;
- 定性、定量评估维度;
- 可能使用哪些评估技术:焦点小组/小组座谈法、观察法、调查、特殊的测量 工具/技术等。
4、让干系人了解:分析活动、及完成需求工作所需的承诺时间
【确定任务 以及 对应的干系人】
【分解模型】:把概况性的目标分解为较小的独立部分。
分解级别:解决方案范围、组件模块、工作成果、功能及其他更小的元素;
【匹配干系人】
给分解后的任务,对应相关干系人,包括:提出需求干系人、批准需求干系人、分歧时做裁决的干系人、提出变更时需要哪些其他人员参与。
【确定任务的排序及预估时间】
排序考虑因素:
- 依赖于商业分析交付物 的 后续工作的需要;
- 完成工作所需资源的可用性;
- 商业分析工作与企业/组织内的其他工作有没有关联;
- 任务的风险和复杂程度。
【整合商业分析工作的计划】
商品分析工作计划示例:
备注:干系人一般是兼职参与,需要与他们确认可以开展需求分析活动的时间段、作为参考来确认执行需求活动的时间。在真正执行时,需要协调各干系人的可用时间。
【与干系人审查商业分析计划】
根据干系人的反馈、修改计划。
哪些干系人参与审查:
- 负责讨论、确认需求的;
- 对参与到需求活动中的人员有管理职责的;
- 作为该项目的顾问(富有经验者)角色;
- 其他感兴趣的领导者,比如:发起人、项目团队各模块负责人。
【让商业分析计划获得<正式批准>】
由商业分析师征得商业分析计划的正式批准,获得批准可以降低一些风险,比如:
- 商业分析活动开始后干系人不予支持;
- 需要的时候,关键资源不能参加需求活动;
- 低估了需要参与需求活动的参与者的级别。