总体介绍
大家好,我是老王。我今天结合对于《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》一书理解,谈谈我对于创业、不确定性的理解,以及与组织的关系。
《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》作者是斯坦利.麦克里斯特尔,美军特种作战司令部指挥官、驻阿富汗与恐怖分子指挥官,通过实战和鲜血总结出了这本黄金法则。
鉴于作者的军方背景,我把战争形态分成五个阶段(不一定准确),可以看到战争在效率上的演化历史:
第一个阶段:冷兵器时代,各种队形、主将在前。其实这些从早期我们的春秋战国书或者影视作品中都能看到。
第二个阶段:冷兵器时代,骑兵作战,蒙古骑兵(马背上的民族)利用这个特点征服欧亚大陆。
第三个阶段:热兵器时代,一站二战,大规模作战,机动性,但二战中德国的闪电战攻占波兰,摩托化骑兵,还是很厉害的。
第四个阶段:热兵器时代,海湾战争,典型的就是制空权,强调多系统协同。这一战虽然打得是伊拉克,但是把我们也打醒了,才有后来一系列的军事信息化过程。
第五个阶段:热兵器时代,恐怖战争,恐怖分子不给你大规模作战的机会,信息化水平低,作战系统落后,但是机动性、隐蔽性特别强。
面对恐怖分子神出鬼没的“不确定性”,如何应对?这也是本书作者所领悟到的,用“巨石”组织对抗“微服务”组织根本就是无效。对比美军组织和基地组织,分别是传统层级化的组织架构、网状组织架构(如下图)。基地组织是一个动态变化的组织,任意组织变化。层级组织架构的决策、信息割裂都非常严重。由此带来的不确定性是今天层级组织遇到的挑战。
如何变化和调整呢?之前有部电影《红海行动》里面给我们看到了一个模式——中台化支撑+前端小分队的作战模式,包括今天大家讲的很多中台组织,都是演化于此。中台支撑系统异常强大,前端小分队模式,多兵种组合协同,本地化决策。《赋能》这本书核心在讲组织的课题,我们要去深入思考组织的价值和意义。可以说今天公司面临的挑战更大,战争不常有,但是公司作为商业战场的主体,一直要面临用户、竞争对手等多方面的变化。
VUCA是今天敏捷和DevOps探讨的核心主题,如何更好地应对?公司第一步需要思考的就是组织如何变化。因此回到公司这个组织,我们到底该如何去重新定义公司?在组织上,我比较喜欢两句话,第一句话来自于德鲁克:组织结构是业绩的前提,应服从组织战略。第二句话来自于华为任正非:战略落地的最大变量就是组织架构。其实一个战略导向的公司必须要看到组织架构的作用,组织架构相当于组织的大脑。德鲁克和任正非的两句话,我自己认为道出了组织的本质。
对于本书,我从5个部分来进行分享,每一个部分包括摘要、精彩观点和我的感悟。
第一章 应对不确定性
在摘要中,解释一下还原论。所谓还原论时代代表的是泰勒科学管理的时代,很多东西可以预测,可以回溯的,但今天全新的时代是错综复杂(complexity和complicated区别),VUCA的C代表的就是这种错综复杂性
本章有个很好的观点:敏捷性必须成为组织的首要素质,而不是效率。注意这个地方用的是首要素质,注意素质!“打败一个网状组织,必须是另一个网状组织”,这也是前面那个层级组织架构和网状架构之间的不对称关系的阐释。
第二章 化繁为简
在这个章节里面,提了两个重要的要求:互信和目标共享、打破深井。150人定律是我在创业过程中非常大的感受,我明显能感觉到50、120人这几个人数带来的管理直观上的感知变化。
本章提到小团队,这一点和我们今天计算机系统原理是类似的,把巨石拆解掉。去年,我把以前五个部门整合成两大部门,减少部门数量,提高沟通效率。
第三章 信息共享
系统理解需要全局的目标和互信来牵引达成一致,否则后面的信息沟通代价会更加的高昂,今天的OKR中的O是对目标最好的解释,这个也是大家对KPI抨击的一个原因。
信息共享的同时也要注意信息泄密,过度信息披露也会成为危害。在信息共享落地行为上,作者给了具体的行为指导,包括“嵌入计划”和“关键联络官计划”,即把本团队的人派到另外一个团队,让信息快速流动起来。有点相对于“服务接口”。
第四章 赋能
“英雄式”领导在创业公司中很容易产生,因为在创业阶段,领导身兼数职,什么都干,不是专家都逼成专家,比如说我,不懂销售,现在也能做点销售。
关于领导力,其实今天很多文章都讲到了,领导力据说有500种答案。最有力的沟通工具就是领导者的行为,领导者要身体力行。园丁式的领导类似于“教练式”“教师式”领导,是一种赋能式的领导能力。需要注意的是,赋能不是放权,更不是放羊。放权和放羊,我认为很容易成为无能领口中的赋能,其实赋能还是要领导有能力,才能赋能。
第五章 走在时代前面
去中心化的小团队还是要通过整合和连接变成一个整体,小团队和大团队是一种共生关系(Team of Teams)。现在的环境变化速度快,各种因素相互依存,导致整个环境错综复杂。共享意识和赋能一起作用,就能创造出一个具备调整适应能力的组织,从而能够应对各种错综复杂的问题,统一框架描述如下:
本书作者总结了Team of Teams 框架(如下图),也就是赋能框架,分成四个部分:共享信息、共同目标、互相信任和赋能。对应以上的分享内容。
与组织相关的话题
1968年的康威定律:什么样的组织架构所产生的设计系统是符合其他通信结构,产品是其中的设计系统之一。我想大家对这几种技术架构都有清醒的认识,这是我们所经历的过程,前面两个都是坑。
前端巨石,一个人负责,导致一个大console存在,给版本升级带来无尽的苦恼。
过早的模块化架构,根据功能切分了几个模块,人员切割开了之后,很多能力都不共享了,大家各干各的,项目之间人员调动,都说自己很忙,这个忙有时候是找活干的结果。找活干!过度设计!过度需求讨论!找活干,不是褒义词,是今天很多企业中存在的一个现象,某个Leader经常和领导说,人不够啊,好多事情,给我加人,其实很多事情无价值的。
中台和微应用模式,演变到2018年底,调整了组织架构,由此确立产品中台化架构。
以效能为目标的三次组织变革中,第一家公司,某大型电商公司,3年18次组织变革,大家都知道是哪个公司。自己做了公司才知道,他是真厉害,组织调整跟玩魔方似的,还不影响后续管理目标和过程。第二家公司是某云计算公司,是逼不得已的行为,必须围绕云战略所做的组织调整。而对于优维科技,我们为了组织效能,18年底之后调整了三次组织架构,当然还不够好,依然面临信息共享问题。
重新思考阿里中台,虽然中台在行业里面很多人是说阿里在创造概念,但我对他还是持积极支持的态度,特别是对于一些大规模企业来说。
中台从来就不是一个信息系统的架构形式,首先就要从组织架构的角度去理解,然后才是信息系统上共享化和服务化的能力;最后,中台是一种纵向自下而上的赋能与自上而下的能力拉动,横向在应用层创建连接与协作。没有这样的中台能力,我相信阿里的组织架构也不会有这么强的调整能力,中台是一个很强的连接能力,是符合赋能组织对连接的定义。
如果你的组织架构还是传统的职能模块化组织架构,是无法构建中台化能力。的确如此,我前面三年都是这样的,看似很强大,其实很弱。今天下午去见了一个制造行业客户,也很厉害,为了效能,直接把组织重构了一遍。
最后,总结我对创业型组织的思考
第一,组织规模不同,采用的管理方式不同。我大致列了一下人员的规模,感性的总结,不代表绝对的量化。
第二,产品与组织,一定要有匹配的组织架构。我是一个2B企业IT服务的,我们要解决那么多行业客户的问题,如果不去抽象产品架构是无法解决客户个性定制问题的,必须回到源头上看,还是要对组织架构进行优化。
第三,动态性,不要惧怕组织架构的调整,要敢于调整,敢于改变,让调整成为习惯,“人挪活”,组织和人是一个道理。
第四,距离感。创业组织的早期目标就是活下去,要与客户足够的近,敏感的神经才能形成,由此身体组织才能起快速应急反应,到今天我还在大量走访客户。
在优维内部,产品是我负责规划,我常说的一句话,MVP/PMF阶段是我来主导的,不需要和我争辩对错,要快速交付,对错是后面客户说了算的。
创业就是一场与不确定性的战斗,特别是对于CEO来说,什么都要学,销售、商务、会计、交付、融资、招人。没有一些技能在身,是不行的。现在在内部,早期产品阶段,拒绝过多讨论,更多关注执行!时间是最大的成本。
延伸阅读:《精益创业》《敏捷性思维》《混沌学》
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