如何打造高绩效的研发团队

最新推荐文章于 2024-05-23 13:57:17 发布

技术琐话

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作者介绍：王建志，汉诺云创教育科技有限公司CEO。近20年IT企业工作经验，曾在华为、支付宝、链家、好大夫在线，Sybase等多家企业担任架构师、CTO、CEO等职位。熟悉汽车新零售、在线医疗、房产、旅游和支付等多个业务领域产品的建设和开发。

小编寄语：老王有多年的跨行业的架构、研发管理经验，供各位读者参考。技术管理有意思在于它是一门实践的学问，不同背景不同经历不同视野，看到的东西会不一样。尽管如此，乐于分享的“技术琐话” 带给大家的，也期望可以看到些普遍性的知识点，欢迎大家在文后留言讨论。

如何打造高绩效的研发团队

本文尝试回答几个常见的研发团队管理问题：

1，研发团队在企业不同阶段的重点工作是什么，怎样做到高绩效？

2，初创期团队怎样快速进行业务支撑，怎样从0到1建设研发团队？

3，扩张期团队怎样保证系统稳定，怎样完成高管的空降着陆？

4，稳定期团队怎样建设专业体系，怎样利用技术反向推动业务的发展？

基于自己的实践，本文试着用链家丁丁优房、好大夫在线和支付宝在所处特定阶段的一些实践和思考，回答一下上述几个问题。

互联网公司研发团队的工作职责是什么？

在回答上述几个问题之前，我们需要搞清楚在一家互联网公司研发团队的工作职责是什么，总结为一句话：通过技术管理手段完成产品研发工作，配合实现公司整体业务目标。

下图用来说明这个观点：

对上述的几个概念这里做一下澄清。

研发计划管理：进行技术规划（技术、人员、系统）。

研发项目管理：制定研发项目管理流程，持续提升技术开发能力。

研发质量管理：保证系统高可用，进行技术攻关，快速解决问题。

研发人员管理：进行技术团队梯队建设及日常管理，提升工作效率。

技术前瞻：对新技术、行业动态保持敏锐的感知度，对公司未来技术发展走向提出指导决策。

互联网公司都有哪些不同的发展阶段？

这里简单的划分了一下：

在不同的阶段研发团队面临的问题各不相同，采用的管理方式也不一样。

案例一：链家-丁丁优房

这个项目处于初创期。

项目背景是：

1，链家和爱屋吉屋竞争，推出互联网移动租房产品丁丁优房；爱屋吉屋是一群互联网人做的房产项目，完全是互联网的做法，从上海开始，做租房，只叫500元佣金；然后来到北京开始租房和卖房一起做，卖房只收1%佣金。这种低价策略很受客户欢迎，也融到了很多钱。但是这个事情动了链家的蛋糕，所以链家要进行反击；

2，采用互联网的做法，线上获客，低佣金。

公司要求是：

1，从论证到产品上线一共2.5个月，先打广告后上线；

2，产品计划/营销计划/组建团队同步进行。当时是15年12月27日接到的工作，准备了几天开始进场，16年元旦休息了一天，春节休息了三天。3月1日会在北京200块地铁站台上正式投放丁丁优房的广告，钱已经花出去了。另外销售团队是链家5000名租房销售，人都已经切换到丁丁这边来了，就等着线上产品了。

业务要求是：

1，业务流程全线上，包括：签约/支付订金/支付租金/开发票；

2，上线时间倒推；

3，销售团队已经ready，就等着线上产品开始工作；

4，主流程无问题，可以带着小问题上线，业务需求主线就是一个完整的交易流程。这是个纯移动端产品，包括：客端APP、销售APP、运营后台系统，主要是销售等着客端线索呢。

常见问题是：

1，研发人员少，需求多，上线周期长，以月为单位；

2，线上产品问题多，出现问题处理不了，客户体验差；

3，研发过程混乱，各个团队之间冲突不断；

4，研发团队长时间加班，团队人员抱怨多、氛围差；

5，从0到1怎样快速组建团队。从0到1的过程总体上用了50多人，70多人次，中间换人很多。上线后问题不多，但是出了问题不好解决，因为开发测试都不充分，都是隐蔽的问题。

开发过程中基本都是人盯人，没有流程保障，人治。研发基本上10/12/6，有一个人中间有事儿项目都会出现风险，春节后有个别核心员工不能按时回来。

从0-1建设团队：因为当时是自如的技术负责人，所以到了丁丁这边做CTO，是从自如带了几个核心技术过去的，产品是从链家本部带了一个总监进来的，元旦后市面上流动的不是太差的人我们都招进来了，所以有点死马当活马医的感觉，哪有什么自行车啊。但是这时还是需要淘汰，淘汰那些不合群的，干活不是太差的就留下了。

预期表现是：

1，研发团队能快速地交付产品，配合业务试错；

2，系统问题少，有了问题解决速度快，客户体验好；

3，研发团队项目流程顺畅，各司其职；

4，研发团队工作目标清晰，人员主动性好，氛围融洽。这个产品的主要困难是销售团队不知道他们的工具应该是什么样的，需求变了几次，所以试错主要在销售端上了，改来改去。

考核指标是：

1，这个阶段通常不需要设置研发团队KPI；

2，主要工作目标是快速交付。当时的KPI就是按时上线。

高绩效标准是：

1，研发团队有工作计划，有推进的关键节点；

2，研发项目交付速度快，业务可以迅速试错；

3，系统质量保持可用，出现问题能解决。做这种项目，前期主要还是要想清楚，关键流程，关键设计，主要风险。项目交付不及时大部分情况是技术过于乐观，理想化了。这个时候质量也不是最重要的，保持可用即可。

怎样达成高绩效：

1，理解业务制定研发计划，关键节点要实时开会同步给全员；

2，0-1的项目研发团队采取封闭/半封闭方式开发，突击实施；

3，1-N的项目采用小步快跑的方式迭代，以周为单位发布；

4，项目管理只执行必要环节，流程尽可能短；

5，底层技术不单独投入时间，使用已有成熟技术；

6，可以不建设测试团队或建设测试小团队，负责主干用例测试，其他测试由产品经理/开发参与完成；

7，有了故障，各部门负责人进行技术支持。从0到1的项目主要采用封闭开发，50个人在欢乐谷自如寓住了2个半月，分了三个屋子工作，当时个别人在春节期间把家属也带来了。这个情况下要高绩效，就是几个关键负责人要靠谱，自己能做关键代码，别人出问题时自己还要能顶上，现在这几个负责人都在大公司做总监了。

面临挑战：

1，研发人员短缺，研发职能缺失；

2，研发人员以新人为主，管理流程、项目流程缺失；

3，研发团队对风险抵抗力低，人员变动会影响整体进度；

4，前期需求泛滥，需求调整频繁。挑战中新人这个是最大的坑，主要是对业务不熟悉，毕竟链家积累了这么多年，还是有一套标准的线下作业流程，这个是逃不开的。所以这个地方就是靠大量的沟通，和天天耳根子边上叮嘱风险、监督结果。

思考逻辑：

1，团队目标必须一致，过程中要实时同步信息；

2，项目落地越快越好，项目周期越短越好（一、两周为佳）；

3，项目流程尽量简单，实用就好，设计、计划环节不可少；

4，项目质量尽力而为，不求完美，故障响应要及时；

5，人员选择适合就好，不要太过严格，早期人员风气要正。在这个项目1.0结束后，把项目发布周期调成了两周发布，后续调成了一周发布，最后是一周Android两发、iOS一发。项目流程采用的瀑布+看板，周报跟进进度。

初创期小结：

初创期研发计划，项目管理要做好。这时质量不是最重要的，人员管理和技术前瞻都不需要花时间，靠的是人员的自觉性。

丁丁优房这个项目最终失败了，原因很多，最主要的原因是没有按照精益的方式，以客户为中心来进行项目的落地，想当然了。

案例二：好大夫在线

项目背景是：好大夫在线B轮后，业务全面商业化。好大夫是2006年创办的公司，天使是雷军投的，公司三位创始人都是360的。在B轮之前一直做免费的业务，没有任何收益，从B轮之后开始进行商业化探索。

公司要求是：

1，业务项目尽可能快；

2，商业化产品必须要有极致的用户体验；

3，底层技术资源投入只给10%的资源。当时公司有700多人，近200人研发人员。之后研发团队快速增加到近280人，公司总人数900人。公司分了5条业务线，产品团队有80人。

业务需求是：

1，APP每日不能有重大的问题；

2，系统高可用性99.5%；

3，项目周期不能大于1个月。尤其是医生APP，每天不能超过3个BUG，或者一个问题不能有不同的医生同时报。项目周期之前是2-3个月一次发布。

常见问题是：

1，系统故障多，客户体验差；

2，出现故障无法解决或者解决时间较长，客户投诉多；

3，研发人员消极怠工，抗拒工作或是裁剪需求，达不到业务预期；

4，高管空降难落地。

因为所有产品都在医生APP和患者APP上，出现故障时没有流程，没人牵头解决，一片混乱。通常需要半天的时间恢复，主要是重启服务。

说到高管空降的问题，这个里面最主要的是个人心态，你来的时候需求是什么，你的个人底线在哪里？如果你的个人需求公司能满足，那就看什么时候突破你个人底线了。

但是高管没有好当的，脑力、体力和心力，最考验的是心力，彭蕾说的皮实。高管落地三板斧：一、搞清业务；二、搞清人员；三、一个月左右开始做一件有挑战的事情获取CEO的信任。

在好大夫在线做的第一个项目就是VIP面诊，这个就是以前提过的，CEO要0.5个月上线，CTO说1个月上线，技术总监说2.5个月上线的项目。这个项目要说又是很长的一个故事，但是最关键的地方还是专业性帮了忙，懂专业的技术管理者是会有办法克服难题的。

预期表现是：

1，系统故障少；

2，故障处理时间尽可能短；

3，研发团队专业负责，效率高。故障处理时间要求5分钟响应，10分钟上报总监，15分钟上报CTO，30分钟上报CEO，这玩意会把人害死啊。

考核指标是：

1，更短的项目交付周期，每周发布两次；

2，系统故障个数有要求，每天<=3个；

3，专业团队加入考核指标，比如运维安全故障每月<=3个。在接手的时候，JIRA上有700多个BUG，沉寂了4、5年，在6个月时间清零了，嗯，这又是一个单独的故事，比较复杂。

高绩效标准：

1，研发团队有工作计划，有推进的关键节点（夯实）；

2，研发项目交付速度快，业务可以迅速试错（夯实）；

3，要求系统高可用指标99.95%；

4，出现问题要马上解决；

5，进行专业团队体系化建设。这个时候公司要求做团队氛围建设、体系建设、考核、文化，一些形而上的东西来了。主要是怕技术人员划水，恨不得在工位上装上摄像头。但是自己一直觉得，CEO看CTO或者技术团队靠不靠谱不是看一两个个别问题事件，还是要看总体业务发展瓶颈来自哪里，是技术团队还是别的什么团队，如果不是技术团队就不用这么不信任了。

怎样达成高绩效：

1，提升系统交付能力，缩短上线时间（更高标准）；

2，从系统可用到系统高可用，建设专业体系，包括：项目管理体系、业务开发体系。

——技术架构体系，底层技术投入专门资源建设：运维自动化、测试自动化；

——建立技术委员会，打破部门墙。

3，团队管理方面：团队组织架构建设、团队氛围建设，重视核心员工的培养和留用；

4，月度沟通会让信息透明；

5，有了故障，技术支持部门牵头系统Owner进行技术支持。

技术委员会是一个横向组织，便于提升协作效率，但是实践起来还是经历了很多坑。从纯虚拟组织，到庞大的实体组织，到独立的架构师团队，到技术委员会+架构师团队推进工作，经历了几次组织架构的迭代。

阿里的owner制是个非常好的核心人员参与公司发展的好实践。

面临挑战是：

1，多项目管理难度大，风险控制难度加大；

2，团队人员上百人，沟通成本加大；

3，涵盖专业多，能力需要全面提升，需要引进专家型人才；

4，向上管理和平行管理难度加大，需要提升研发团队影响力。团队人数多的时候，管理的最大难度在向上管理和平行管理了，一定要不断地提升研发团队的整体影响力，以客户体验为前提进行工作，CTO以公司利益为先的角度去思考协作问题。

思考逻辑是：

1，在快速交付项目同时要保证系统稳定，需要建设基础设施；

2，夯实团队组织架构，打通内部横向部门协作；

3，需要得到CEO/业务部门/相关部门信任，因为犯错几率增加，需要有一定的容错度；

4，人员选择执行力强，有成功经验者。这时要开始考虑效率提升的问题了。

扩张期小结：

质量是一个必须做好的新工作。质量提升要求流程制度建设和专业体系建设，开始考验真本领了。这时团队的管理、专业能力高度必须进行提升，否则一定会出现不能实现的工作。

当时我们遇到了一个非常头痛的问题就是安全问题，一段时间常常被攻击，一旦出现整体宕机几小时还没有办法，后来想了很多的方法，花了一些早该花的钱把问题解决了。好大夫C轮拿了百度的投资，在商业化这步上走稳了。

案例三：支付宝

项目背景是：2012年，支付宝从单一靠淘宝转型到生活支付全场景，其实那时的支付宝绝大部分交易还是来自淘宝。

公司要求是：全年高可用率从99.95%到99.99%。研发团队有几千人了，服务不可用几分钟就是几百万损失。所以技术团队当时的主要任务就是服务化，去IOE，双11是工作抓手。

业务需求是：

1，底层架构升级满足高可用指标：弹性计算、容量可评估、运维自动化、自动扩容；

2，技术委员会：双11专项工作、底层架构升级；

3，专业体系打磨。这个时候都是在做精细化的工作，往往性能提升1ms，全站几万台机器效率就提升很多。当时技术委员会是鲁肃牵头，也学到了很多。

常见问题是：

1，一般问题不多，偶尔出现复杂问题，影响客户体验；

2，研发团队规模已经几百上千人，整体协作效率需要提升；

3，需求发展速度快于团队成长的速度；

4，怎样利用技术反向推动业务发展。阿里有一个企业成熟度模型，基础设施/持续优化/知识共享/业务敏捷/业务革新，前面三个做到了业务就会快起来，业务能够快起来就可以对业务产生革新的效果。前面三个工作需要技术不断地进行创新，在这里面做了很多技术上的尝试，比如MYSQL内核优化，SOFA服务框架优化，XXX优化。其实这些优化就是我们常说的在高速行进中换轮子。

预期表现是：

1，对于故障可以提前预判进行演练，避免出现；

2，团队管理更加规范，制度流程打磨的更加实用；

3，技术委员会这样的横向组织要有效提升工作效率；

4，研发人员工作积极，自主性、创造性加强；

5，技术处于行业前列，能够引领新技术的运用。双11之前需要进行容量评估，支付宝当时的容量评估不是在线下模拟环境，然后进行放大计算，而是真实的线上容量测试，这个是需要大量的工作和尝试的。

考核指标是：

1，高可用性是主要考核指标；

2，研发人员的选用育留指标；

3，对技术创新、新技术使用上进行考核。提倡创新文化，让更多的人发声,更看重人员的发展和贡献。当时有很多人刚刚毕业，一年可以升两级，这个现在是不可能了。

高绩效标准是：

1，高可用性继续提升，倒逼专业体系精细化建设；