优思学院｜戴明的质量管理哲学为什么被日本人接受？

在第二次世界大战结束时，日本工业界的领导人意识到了与美国在生产力方面的差异，那个时候，当日本制造一架飞机时，在美国已经可以生产五至六架，一个不可否认的事实是，它对战争的结果产生了重大影响。

随着战争的结束，日本国内经济和市场处于灾难的状态，日本工业界别无选择，只能瞄准国际市场，为了做到这一点，他们需要提高生产力。

首先，我们要了解在美国是如何开始提高生产力的，当时，美国军事工业引入了贝尔实验室的休哈特博士（Walter Shewhart）在20世纪20年代所设计的质量控制的统计方法，这大大减少了缺陷产品，因此而大大提高了生产力。

刚好，日本企业发现原来在GHQ负责日本人口普查的戴明博士（W. Edwards Deming）是休哈特博士的学生。于是，日本企业便邀请了戴明博士教他们统计质量控制方法。此时，戴明对美国高管在战争胜利后对质量控制失去兴趣而感到失望，所以他很高兴地满足了日本人的要求。日本商人和工程师都学会了在国际社会中生存，在短时间内，日本产品的质量创造了高峰，并席卷了战后世界。

戴明博士的管理思想很适合日本文化，他们都同样是非常注重团体和完美主义的，即使到今天也是如此，所以他的方法注重质量和持续改进，得到了日本人们的认可。

日本人非常感谢戴明博士对日本工业的贡献，而且，为了表达这一点，日本每年设立一次戴明奖（Deming Prize），奖项分为“个人奖”及“应用奖”，每年会表彰在质量方面作出重大改进的个人或公司。

到了20世纪80年代，日本产品开始将美国产品赶出全球市场，在这个阶段，美国企业终于开始向戴明求教，统计方法又传回到了美国，后来，六西格玛等基于统计的管理方法也在美国诞生，为通用电气和摩托罗拉的复兴做出了贡献。

戴明认为，产品品质是一种“以最经济的手段，制造出巿场最有用的制品”的手段。他不停地灌输日本人“品质散布在生产系统的所有层面”的观念，更指出品质不良的责任，有八五％以上可归咎管理不当，因此高阶层应与作业员一起学习品质的概念，运用统计技术。

他更强调，品管制度的施行应采“强硬”手段，要求普遍性的接受，彻底改变员工的行为与认知。这几点观念不但成为日本品管制度的基本精神，也影响了往后其他品管大师的思想。

管理十四要点

戴明在《转危为安》一书中“管理十四要点”构成他对品质与管理的主要思想理念，值得我们用心思考，兹概述如下：

1. 建立坚定不移的目标︰用以改进产品与服务的品质，使企业具竞争力，能永续经营下去。

2. 采用新的经营哲学︰企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确知自己的责任何在，挺身领导全体员工应变。

3. 停止倚赖检验以获得品质︰以“一开始就制造出高品质”的方式，来取代大量的检验。

4. 停止仅以价格作为考量交易的基础︰应以最低总成本来考量。一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。

5.不断改进生产与服务系统︰改善品质与生产力，进而持续降低成本。

6.进行在职训练︰提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。

7.建立领导风格︰确认督导的目的在于协助人员、机器与装备把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应受督导。

8.排除恐惧︰使得每一员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。

9.消除各部门间的藩篱︰不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同思考产品在使用上可能发生的问题，并防患于未然。

10.避免向员工喊口号、说教，或订目标︰要求员工达到零缺点或新的生产力水准，只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低落的情形，是制度不良所造成的，不应一味要求员工。

11.以领导方式达成工作要求︰不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设订配额标准。

12.让员工都享有以工作为荣的权利︰基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。“管理者的权力感化人心，落实在品质的表现上。”“工程部门及管理阶层的人员，也有以工作成果为荣的权利。”对于剥夺此权利的障碍，应当谋求克服之道。也就是说，除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。

13.拟订有活力的教育与自我改进计划。

14.让企业组织内每一分子都投入工作，以“完成心态上的转变”。这是大家的事。