风险不是问题，问题造成风险

 

 

场景1：

Lenovo在美国展开优惠活动，ThinkPad笔记本在某个时期价格被下调20~22%，著名的X300被降价超过300美元，而同时，在国内，X300低配版24999元，高配版34999元。但优惠活动仅在美国本土进行。于是一些小黑的发烧友就开始联络美国的朋友或者通过淘宝网代购的途径购买美国版的ThinkPad机器。

通过朋友购买，邮寄回国内，有可能被抽查，从而要支付关税，也就抵消了优惠活动的让利，通过淘宝网代购，又担心存在质量问题或者被欺骗。

在这个场景中，无论是通过朋友购买还是通过网站代购，都存在一定的不确定性，但有一点是确定的，那就是一旦成功买到，将获得优惠活动的让利。所以从整体上看，这次购买机器的活动是存在“风险”的。如果在这个过程中，没有优惠活动，我们一般不会做代购或者拖朋友购买，但如果你做了，那就不再是风险，而是做了件傻事，在这个场景中很明显，但在项目管理过程中就不那么明显了，说不定我们都做过这样的傻事。问题的关键是要把握项目的最主要目标和该项目的核心价值所在。

点评：

         项目风险是指不利因素对实现项目目标存在的可能性。项目的目标是在既定的时间、成本要求下完成一系列合格的交付物，从这个角度看，项目的所有风险就主要是对项目的进度计划、成本、利润、交付物的取得存在影响的因素。而能对这些内容产生影响的来源是很多和复杂的。简单的说做好项目就是要在很多干扰因素中，始终坚持项目的目标，并为实现这个目标斗志斗勇，所以有项目管理的前辈说，做项目就是做风险。

问题、问题管理是ITIL中的一个重要内容，问题是导致一些或多起事故的潜在原因，问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。在项目风险管理中我们借用这个概念，将构成风险分解为目标和问题，分开来管理（组织级别的管理）。在组织中，我们有《风险来源清单》，其中定义了这些“问题”，以及相应的解决方案，大家可以参考风险来源清单，结合项目的实际情况进行风险的识别，并参考风险处理方式处理风险。（该文档是公司CMMI文档中风险管理的指导书，不定期更新）