真实案例：在周会中对项目经理制定计划能力的改进要求

在周一公司内部和部门经理一起进行的项目周会上，项目经理基本上会按照以下的议程给管理者汇报：

1. 上周工作计划的完成情况以获得的成果或者产出；
2. 上周实际执行情况与上周预计的计划进行差异分析，提出改进；
3. 本周的工作计划以及对项目目前风险的分析；

呵呵，听报告其实是个苦活，如何从听汇报中了解项目工作的细节，找到可能项目经理忽略的问题或者风险，分析问题的关键点，并且给出意见，是项目经理们给管理者的考验！

从前端时间对项目经理Review的工作实践，我们发现目前很多项目经理在制定计划能力需要提升，目前已经将培训需求提交公司管理中心。在培训正式开展之前，觉得还是有必要将一些典型的案例写出来，互相共勉。

8月18日，通过周会分析，发现了项目经理A在计划制定方面的一些问题，根据实际情况，给A制定计划方面提出了18日至24日一周内需要改进要求如下：

1. 在下周的周会汇报之前，要提升计划被接收的能力；被部门经理、QA的Review后提出修改意见的次数要控制在<=2次；
2. 从本周以后，被Review的计划不应该再存在项目成员的安排遗留的情况；不应该存在没有计划的人员工作负荷不满的情况；
3. 从本周以后，被Review的计划不应该再存在工作任务项不原子的情况；计划上不用出现任务T1由A和B负责，但是其实是A先做部分工作，然后由B解决剩余的内容，应该将工作任务T1进行分解，解除耦合；
4. 从本周以后，制定的计划不应该再是将系统功能分解结构做为系统的任务项的名称，再加上一些需求、设计、测试的管理任务。这样的计划项目组成员的同事会质疑我们项目经理的管理能力的！

8月25日的周会上，除了项目的汇报讨论外，我们还针对上周的改进要求，和项目经理、部门经理一起检查和分析改进目标的执行情况。部门经理指出，A在上周的4点改进要求中第3点 工作任务原子化的改进点没有完成指标。结合本周的项目汇报讨论，我们在制定计划方面，又提出了25日至9月1日的改进要求：

1. 制定计划中的任务项，在近两周内的工作任务的时间应该控制<=3天；因为如果超出3天的任务项，可能就是任务分解的不够原子；
2. 针对项目经理A管理2个项目组，而且项目成员会在项目中流动，要求A下周起建立人力资源投入的闲忙表，能够更好地组织人员生产计划；避免“能者多劳”，能力强的同事永远是最忙的，而能力弱的同事反而没有改进要求！

另外，非制定计划方面，要求项目经理A在下周周会上针对管理的团队，提出队伍管理上一个改进意见（不是本文的重点，不在这里阐述）。