沟通的故事（1）

 

场景1：

         A项目经理是刚入职的新任项目经理，迫于项目压力，A项目经理必须在入职后的第二天就投入到项目组中去，并被要求立即开展项目工作。为了帮助A项目经理顺利开始工作，部门经理组织项目组开了个会，把新任项目经理介绍给了项目组。

         A项目经理进入项目组后，面临的第一个问题，也是最严峻的一个问题就是沟通问题。这一方面是因为项目经理是新来的，对项目不熟悉，对项目组不熟悉，想要沟通都无从做起；另外一方面，前任项目经理在沟通方面做的比较糟糕，项目组的基本信息共享和沟通机制没有建立起来。

         为此A项目经理进行了如下努力：

一、过程、方法

Ø  已存在的问题和风险

方法：

1.         多渠道了解，部门经理，前任项目经理，组员，等与这项目有关人员。 必要时所有人都能问一遍，关于自己的项目的建议。

2.         不论情况如何，加强与客户沟通，了解情况和结果。

Ø  未发掘的问题

方法：

1.         亲自把关与客户的所有接触，统一口径。

2.         了解到每一位组员的工作进度，以及进度拖延的原因。

3.         所有组员工作分配的口径统一，并随时随刻能把握到小组工作的动态，做到项目推进，心中有数。

4.         加强团队沟通，随时随刻多渠道沟通（qq等），根据项目强度，定期召开小组会议的次数，建议问题较多的项目，每周2次或以上。

5.         建立小组反馈机制，随时能倾听到不同的声音和建立查看问题的途径。

Ø   未发掘的风险

方法：

1.         加强项目管理，掌控项目风险

2.         请领导或者相关有经验的项目经理旁听周会，协助分析

3.         深入了解项目的内容，包括设计和代码。

4.         人力的分析和项目进度的分析，以及适当的时候对项目做出长远规划有助发掘风险。

5.         对客户及高层次进行一定分析，把握到项目的决策方向

Ø  解决问题和风险

方法：

(一)   整合资源

方法：

1.         识别浪费，团队效率优先

2.         快速融入团队和公司，熟悉并识别资源

3.         与领导多沟通，协调资源

4.         整合客户资源为项目所用

5.         整合团队内部资源，加速团队资源能力的培养

(二)   现存问题和风险的解决

方法：

1.         形成问题和风险列表，保持更新，首要解决重要的和难度小的问题。

2.         把握解决后的成效，进一步发掘新的问题和风险。

3.         及时反馈结果给领导，并总结，推广到公司其他项目，便于公司层面资源共享

 

二、原则

Ø  初到项目，不随意分配工作，但要熟悉工作分配。

Ø  初到项目，并测工作执行力度和成效，尽量每个环节都抓到。

Ø  初到项目，主动承担结果，不论好坏，让组员信赖。

Ø  初到项目，多向组员学习业务和项目经验，让自己真正发挥作用。

Ø  初到项目，不随意改变团队运作的机制，发掘出团队好的一面以及调整不好的一面。

Ø  初到项目，尽快融入团队，并引导和鼓励团队。

Ø  初到项目，加强沟通，上下级，组员间，客户，并能尽快整合和调动资源。

 

场景2：

         项目经理A接手一个项目，这个项目组是近期组建起来的，项目组成员来源于不同的项目，甚至还有到职不久的新员工，组织也没有对项目组提出任何沟通机制的要求。在这样的情况下，项目经理A开始了工作。数周后在项目周会调查时，一些问题浮现出来：

1、  项目组成员基本上不知道、不明白该项目的业务意义和目标，上线日期也流传着不同的版本，显示出项目组基本信息沟通不畅。

2、  项目组兄弟各自搞自己那块，对其他人在做什么基本上不知道，自己做的东西和别人工作有没有相互影响也不明确。

3、  项目组相互间的沟通渠道很少，在要求召开项目情况检查会议之前，项目组是没有定期的工作例会的，在检查会议上还发现项目组成员没有了解其他人工作的欲望，对组织自己的发言、发现项目问题、为其他兄弟提出意见建议等方面都缺乏经验以及没有这个习惯。

4、  项目工作安排和质量检查上，项目经理基本采取的是放羊式，在沟通良好、彼此配合默契的团队中，适当的放羊是可行和高效的，但在这个项目中，项目经理下达的指令不细致，无检查点要求，项目组成员也没有与项目经理沟通的习惯和渠道，最终的结果是项目组成员不知道为什么要做被分配的工作，工作成果的要求是什么也都不清楚。

5、  对客户方面，这个项目的沟通方式和渠道是很诡异的，在项目经理A的外边，还有一位所谓的“对外”的项目经理，负责与客户进行沟通。在与客户的项目信息交流过程中，也没有主动与客户约定信息沟通的渠道、结构、内容。通常情况下都是被客户询问之后才产生项目信息的流动。

 

点评：

在项目工作过程中，我们经常强调“沟通”的重要作用，而沟通是一个非常广泛的概念，在日常项目工作中，我们所谓的沟通是指“项目沟通”。在项目沟通这个主题里，最重要的目标是实现项目信息的整合、实现整体优化和引导激励。

项目经理必须面对和解决的问题就是项目沟通问题，特别对新组建的项目组，这个问题更加急迫。我们在开展项目工作之前，一定不能假设项目沟通是没有问题，项目沟通是需要进行规划和建设的。实际上每个项目组建立起来之后，第一个要解决的就是建设项目信息的沟通体系。

项目沟通体系建设的几个主要考虑因素：

1、             分析确定项目的利益相关者（干系人），这些利益干系人就是项目信息产生、交流的源头和范围，确定了干系人才能根据需要确定与干系人的沟通内容、形式。比如：对客户方，要明确对方项目负责人、对方项目负责人的汇报对象、关注该项目的客户方的重要人士、客户内部信息交流模式、要求。对公司内部，需要明确项目的汇报对象、明确划分项目团队各种角色、相干涉的其他部门、团体及其负责人，比如确定测试负责人、销售经理等。

2、             确定了干系人范围后，还需要根据各干系人关注的内容确定项目信息沟通的渠道、形式、内容。比如，协商并确定与客户方的沟通方式和内容，例如项目周报（包含汇报的内容、形式、企业特殊要求等），进一步还要考虑这些沟通方式、内容是否能满足客户方内部的项目信息畅顺沟通的要求。客户方项目经理是否能使用这些信息是向其领导准确的汇报项目情况，如果不行，那么我们的这部分沟通就是无效或者存在问题的；对公司内部，项目进度、质量、计划等信息可能是项目主管领导、业务经理所关注的，而项目实施过程中碰到的技术问题、需求问题则是项目组相关人员必须掌握的。在企业中还存在组织级别对项目进行监管的一些工作，如QA，这些工作产生的信息也必须在需要这些信息的生产者和消费者中高效流通。

3、             制定沟通管理计划。

a)         定义干系人

b)         向各干系人明示项目信息收集的渠道、用途、载体

                                       i.              在项目组内部，定义定期举行的项目例会，明确例会目标、内容，对每个项目组成员的要求。通常在例会中，为了达到让项目组成员了解其他同事的工作的目的，可以要求每人在例会中为别人的工作做点评，并提出自己的意见建议。

                                     ii.              在项目组内部，定义其他沟通方式，特别是非正式沟通方式。例如，项目组在工作过程中，碰到技术问题，30分钟内自己不能解决的，必须将问题升级，提交给项目组技术经理或者项目经理。“项目组信息白板”也是一种重要的沟通方式，通常可以简单利用WSS或者SPS搭建项目组网站，在网站上管理公用信息，不具备条件时，可以在配制管理工具中，对需要交互的重要配制文件进行管理，比如数据库配制变更管理文件。

c)         定义每种沟通方式发生的周期、时间

                                       i.              在项目组外部，包括对自己组织内以及对客户，必须注意定义周期性沟通的形式、内容和时间，并且一定要保证这样的沟通都坚持按时进行，而且是取得实效的。

 

关于沟通形式的一些建议：

Ø  电子邮件通常作为确认和告知的用途，是发布结果的渠道，并不是事件处理、协调的良好渠道。通常在发送邮件之前，需要对邮件内容通过其他更直接的方式（电话、面谈等）与对方商量好，再通过邮件将结果固定下来。

Ø  在任何会议之前，都要先明确会议的目标，清楚定义会议必须取得的结果，对每个与会人员（特别是客户）的要求，并准备好相关资料，指定会议记录人员，然后再召开会议，如果是需要在会议上进行裁决的问题， 在会前必须与具有裁决权的人士充分沟通，取得共识，从而控制住会议结果。关于会议管理内容，请参考其他相关章节。

Ø  项目经理开始项目工作时，一定不能假设沟通机制已经建立，必须自己从头规划，从头建设，每个项目都是一次新的挑战。

Ø  沟通的基础是信任，而沟通又是建立信任的重要方式，所以在项目经理工作中，特别是在一开始与客户接触时，必须做好充分的准备，体现自身专业性，建立良好的第一感官，为后续工作建立信任基础。项目经理需要同时取得客户、团队、组织的信任。