电器照明制造企业IPD咨询新产品开发项目体系提升

核心问题

1、公司缺乏新产品投资决策评审机制，是销售导向型，而不是市场导向型，项目立项随意，销售人员一个电话就立项研发，导致研发资源投入严重不聚焦。由于资源分散，没有精品产品。访谈时，员工反映说： “公司产品品种不断增加，增加速度太快，2013年上半年就新增加了400多款新产品。”。

2、由于缺少决策评审把关，产品上市随意，大部分产品是在上市后才知道不行，而不是在公司研发过程中过滤掉不合适的产品项目。访谈时，员工反映说： “节能灯200多款，畅销的也就是30－40款产品，导致销售员经常没有子弹，好容易有了子弹由于质量、或者上市晚等原因经常哑炮。”。

3、研发与市场脱节，对市场需求的把握不准确，或者在研发过程中需求改来改去。访谈时，员工反映说：“公司设了产品经理，设置了市场部，但没有起到市场分析、产品规划与定义的目的。因为市场部主要职责是产品推广、广告策划，而不是市场分析的职能。” “市场人员传递过来的需求，往往是紧急的、不全面的、模糊的需求描述，例如9月份要20款产品，分5－6个系列，要求是“搞好看点，便宜点，简约一点”。我们就按照这些模糊的需求想当然研发新产品，但研发出来说贵了，不好卖，但是贵多少，为什么不好卖，什么样的好卖没具体意见反馈。”。

4、没有将技术研发和新产品开发相分离，而是将难点技术揉到产品项目中进行研发。访谈时，员工反映说：“边做新产品开发边研究技术，产品开发时间不可控，如某款排气灯，三年前提出要研发的，到现在没有研发出来，因为电机技术储备不够。” 缺乏并行工程，公司采用的研发模式是“抛过墙式”串行做事方式。访谈时，员工反映说： “研发前期不让生产人员参与项目，试产的时候物料基本上都是加急的，电路板重复打样，如一款吸顶灯，试生产和确认只有11天时间，前期没有准备，只有加急物料赶进度。” 缺少一套可执行的、统一的、结构化的新产品开发流程体系。实际执行的流程是在有经验的工程师脑袋中，而且实际执行的是一个“丢三落四”的研发模式，没有按照“端到端”、“全流程”思想进行新产品开发管理。访谈时，员工反映说： “设计人员喜欢单打独斗，按照自己的方式设计出来的东西不具备可制造性，如某产品装电机的4个孔，打不进螺丝，只能打胶，原先1小时可以生产4个，现在一个都不到，而且不能维修。” “在研发项目中，没有将生产、工艺工程等相关领域工作纳入到统一流程中，产品定型后才通知工程、生产、PMC等人员。”。

5、缺少职业化的、“端到端”管理的项目经理。访谈时，员工反映说： “项目经理是在技术部门内部找设计主管承担，主要是技术工程师兼职做项目经理，其它部门人员又不听他的招呼，所以导致团队力量不强，产品项目的成功往往压在一个人身上，到了试产还是一个人在推。”新产品开发团队往往是由技术人员组成的，而不是跨部门的团队人员组成。访谈时，员工反映说：“新产品开发就是研发部门一个部门的事情，其它部门就是配合，其它部门人员从来没有参加过任何形式评审会，研发部门单打独斗方式做新产品开发。”。

项目效果

1、 新产品开发项目于2014年3月初进入发布阶段。据企业内刊《LED铺市，捷报频传》报道：3月，小器鬼LED产品隆重上市，包括银河、雅居系列球泡灯、灯管、蜡烛灯、T5一体化支架、筒灯、天花灯、吸顶灯、厨卫灯8个品种产品正式面市，新品上市立即在全国照明渠道掀起了一阵订购风，按照IPD模式研发出的LED新产品供不应求。

2、 IPD管理体系提倡新产品开发更要贴近消费者，更要关注质量，通过并行研发的流程和团队相对于竞争对手更快、更好推出新产品。

3、 在2014年度计划中，原计划新产品LED灯在3月初上市， 3-4月份销售收入计划400万，但实际上，在IPD管理模式下，由于LED更贴近客户需求，新产品一上市，就受到市场广泛好评，受到代理商的拥护，订单纷至沓来，3-4月两个月实现LED新产品销售收入3千多万元，实际收入是原年度计划的10倍。

4、 据中国质量网报道：2014年7月，誉为“照明行业风向标”的第19届广州国际照明展览会（简称光亚展）在广州中国进出口商品交易会展馆隆重登场，本次展会汇集了海内外最具竞争力的照明品牌与厂商同台亮相，国内知名照明品牌该企业LED照明备受关注。该公司也与时俱进，快速响应市场，数十款极具竞争力的LED照明产品全线出击，其中，集排气和照明于一体的排气灯、LED智能化的吸顶灯引起参展客户极大的兴趣。其中有一位印度的“大户”对本公司推出的排气灯赞不绝口，大赞其“人性化”和“环保”的设计理念。