核心问题
该集团研究院咨询项目于2017年6月启动，我司顾问组和集团科技管理部共同组成了研究项目小组，就建设中央研究院的必要性、可行性进行了分析，并设计了集团研究院的组织结构，运行模式和运行机制。
1、集团的部分下属事业部（如制冷事业部）已经设立了研究院，集团是否设立中央研究院？如何设立中央研究院的定位是什么？与下属事业部研究院的关系如何处理？
2、国内个别企业曾设立了中央研究院，但基本上不成功，不成功的原因是什么？如何吸取教训
3、集团及下属事业部开始开展了技术战略及规划工作，但前瞻性和有效性均不足，无法有效指导技术研发工作。
4、中央研究院/下属分院的运行要解决三个关键问题：考核机制问题、如何得到各事业部的支持、经费来源及管理问题。
5、集团研究院组织架构如何设置？
6、集团层面是否建立实体研究院？还是只建立管理机构而将实体研究院设在事业部层面？
7、如果集团层面建立实体研究院，那么事业部层面是否建立研究院？二者如何定位？如何避免二者的职能重叠、重复研究、资源分配等问题？
8、如果集团层面只建立管理机构而将实体研究院设在事业部层面，那么如果确保在集团层面的技术共享和前沿技术突破等问题？
项目效果
1. 形成了中央研究院、下属分院的二级技术研发体系
集团中央研究院从无到有，正式组建，半年后进入正常运行轨道。中央研究院和下属分院组织结构经过磨合，运行越来越顺畅。
2. 制定了前瞻性的、清晰的技术战略及规划
对产品的技术要素进行了系统的梳理，基于未来的市场和产品发展，制定了前瞻性的、清晰的路标规划，技术战略及规划开始有系统性流程的指导，而不是象过去只是零散的工作。
3. 建立了关键的研究院管理机制
建立了研究院考核机制、激励机制、投入及管理机制，为研究院的发展提供了坚实的保障
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