第十九章 流程管理

第十九章 流程管理

19.3. 流程重构与改进

业务流程重构（Business Process Reengineering，BPR）是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高。与目标管理、全面质量管理、战略管理等理论相比，BPR要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念进行重新思考。

BPR理论突破了传统的企业分工思想，强调以流程为核心，改变了原有以职能为基础的管理模式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。

19.3.1. BPR概述

1. BPR的概念

BPR是对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）的再思考和彻底性（radical）的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性成就。其“根本性”“彻底性”“显著性”和“流程”就是BPR强调的四个核心内容。

(1) 根本性

(2) 彻底性

(3) 显著性

(4) 流程

2. BPR遵循的原则

BPR在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的流程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目标。

必须坚持以流程为中心的原则、团队式管理原则（以人为本的原则）和以顾客为导向的原则。

(1) 以流程为中心的原则：流程式管理模式最主要的特点是，企业的一切工作都是围绕结果而展开的。

(2) 团队管理原则：在流程式管理模式下，企业的组织结构必须服从业务流程，要使组织扁平化，而要做到这些，就必须坚持团队式管理原则。

(3) 以客户为导向的原则：BPR使企业的业务流程，特别是关键业务流程与市场接通，与客户接通。

19.3.2. BPR的实施

实施了BPR的企业比较多，但是，根据统计数据，70%的BPR项目在5年后均归于失败，其主要原因在于缺乏高层管理人员的支持与参与、不切实际的实施范围与期望、企业对变革的抗拒、错误理解信息技术与BPR的关系或忽视信息技术的作用、错误选择重构的时机与条件等。

1. 指导原则

为了帮助企业成功实施BPR项目，Michael Hammer曾提出了下列七条原则，用以指导BPR项目的实施。

(1) 组织结构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。

(2) 要那些使用过程输出的人来执行过程操作。

(3) 将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。

(4) 对地理分散的资源看作是集中的来处理。

(5) 平行活动的连接要更紧密，而不只是集成各自的活动结果。

(6) 将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。

(7) 尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。

2. 实施步骤

实施BPR主要有两种方法，一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计；二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。

一般来说，BPR的实施主要有以下几个步骤：

(1) 项目的启动：包括确立发起人的地位、引进变革思想、采取有效的行动。在项目启动阶段，发起人111应完成以下活动：描述变革的预期结果并传递给企业和干系人；建立对目标的统一定义；任命领导小组和项目小组；正确的人安排在正确的位置，提供支持，解决行政问题，消除企业前进的障碍；监视进程和结果。

(2) 拟定计划：包括对企业内部和外部环境进行调查、选择重构流程、制订项目开发计划。

(3) 建立项目团队：项目团队的规模不能太大，一般最理想的成员数是6~10名；项目团队应该有正确的混合型技能和经验，拥有不同层次的代表；项目团队应该将主要精力放在变革项目上；项目团队的目标必须清晰、现实、有挑战性和可测量性。

(4) 分析重构流程：企业要实施BPR，必须要清楚知道企业现有流程的工作方式和状况，这是后续工作的基础。

(5) 重新设计流程：包括确定设计原则和重新设计。有关原则如下：构造有助于控制关键偏差的组织结构；工作的基础单元是整体工作；工作团队成为企业的构建模块。在源头控制偏差的发生；提供信息反馈系统；在工作点进行决策：将控制流程与信息流程集成；设计能够激励员工的工作；核心活动吸引支持活动；一次性获取数据；功能存在冗余；工作团队是一个学习系统；使用信息技术获取、处理和分享信息。重新设计可分为建模、分析、模拟和流程重构四个步骤，它们是一个反复的循环，循环的目的是力求得到更准确、更有价值的业务流程。

(6) 设计评估：运用一套评估标准，对前一个步骤提出的各种可行方案进行评估，从中选择最合适的一个方案。

(7) 实施新的设计：新流程将会给企业带来较大的机会，一般使用“桥头堡”战略实施变革。桥头堡战略是指选择一个区域（桥头堡）试运行成功后，再大规模推广，逐个阶段地覆盖整个流程。

(8) 持续改进：包括建立流程优化团队、定义优化目标、绘制流程图、形成改进项目的计划等。由于在运营中，企业内、外部环境不断发生变化，人员组织也会出现一些变更和其他一些变化，因此，需要对业务流程进行持续改进。

19.3.3. 基于BPR的信息系统规划

BPR之所以能使企业的业绩得到显著提高，在于充分发挥了信息技术的潜能，即利用信息技术改变业务的过程，简化业务流程。

1. BPR与信息系统规划的关系

BPR与信息系统规划相互作用，相辅相成。

一方面：信息系统规划要以BPR为前提，并且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主线。

另一方面：面向流程的信息系统规划驱动企业的BPR，信息系统的科学规划，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得产品的市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等环节的并行成为可能，从而打破了企业传统的专业化分工，为业务战略的实现，设计新的业务流程或重构已有流程，借助信息系统的规划与实施来实现BPR创造了条件。

2. 基于BPR的信息系统规划步骤

基于BPR的信息系统规划一定要突破以现行职能式管理模式的局限，从供应商、企业、客户的价值链出发，确定企业信息化的长远目标，选择核心业务流程为实施的突破口，在业务流程创新及规范化的基础上，进行信息系统规划。基于BPR的信息系统规划的主要步骤如下：

(1) 战略规划：主要是明确企业的战略目标，认清企业的发展方向，了解企业运营模式。

(2) 流程规划：业务流程规划是数据规划与功能规划的基础，主要任务是选择核心业务流程，并进行流程分析，识别出关键业务流程，以及需要改进的业务流程，画出改进后的业务流程图。

(3) 数据规划：在业务流程规划的基础上识别由流程所产生、控制和使用的数据，并对数据进行相应的分类。

(4) 功能规划：在对数据类和业务流程了解的基础上，建立数据类与过程的CU矩阵，对它们的关系进行综合，并通过CU矩阵识别子系统，进一步进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划，识别功能模块。

(5) 实施规划：本阶段包括两个活动，分别是确定系统开发顺序和制订项目开发计划。

19.3.4. 业务流程持续优化

BPR建立在批判传统职能分工的理论基础上，现代管理理论认为，职能分工的优势是熟练的专业技术，其固有的缺陷是工作层层转手而产生耽搁和差错。

1. 不断改善基础条件：许多企业信息技术的应用还停留在提高工作效率上，没有形成企业或延伸至客户和供应商的统一数据库。

2. 不断提高认识水平：业务流程改进必然引起企业管理体制的一系列变革和创新，毫无疑问，实现变革和创新的关键因素是人的因素，而人的因素的实质是人的认识。因此，企业业务流程不断优化的过程其实是人的认识不断提高的过程，特别是企业管理层认识的提高更是与业务流程持续优化密切相关。

影响业务流程持续优化的不正确认识主要有：

新的业务流程在运行过程中，一旦出现问题，就惊慌失措，认为业务流程改进失败了，这种认识是片面的。

当新的业务流程比较平稳的运行时，就认为业务流程改进彻底结束了。

3. 不断发展工具方法

企业实施义务流程改进的过程中，必然应用许多先进的工具和方法，特别是大多数实施业务流程改进的企业都借助于信息技术。