关于技术管理的思考：让工作价值最大化

提起技术管理，每个人都有不同的看法，就像一千个人心中有一千个哈姆雷特，没有对与错之分，不同的经历造就了不同的方法论，在复杂场景下也就显现了不同的动作。在我看来，技术管理的本质目的是：让技术团队的工作价值产出最大化。短短的一句话，需要布局者关注三个核心要点，技术团队的工作有哪些？价值产出点在哪里？如何最大化？接下来让我们逐步拆解这三个核心问题。
一 、技术团队的工作有哪些？
从以往的工作经历来看，技术团队更多的还是以支持为主，无论是基础能力的建设，还是业务系统的研发，还是生产系统运维运营，都离不开支持二字。总结来看，可以把技术团队的核心工作拆解成以下几个部分：
承担组织内技术架构体系的搭建：包括通用技术服务体系的建设和研发过程管理体系的建设。这里边的通用技术服务体系就包括了云基础设施、大数据技术服务体系、应用前后端、以及AI。
承担组织内前沿技术趋势的探索和落地，通过保持团队的技术敏感度，不断学习、试点、验证，并承担一定的知识传播工作
承担系统建设和维护需求：包括牵头业务线研发，主要包括系统架构设计、系统研发、系统测试、上线和运维工作。
承担采买产品的技术审核工作：包括对产品的先进性、完备性、稳定性等做综合评估。
如果对以上工作再做一个细化，分为支持型、赋能型、和引领型的工作，那么第一项属于赋能型、第二项属于引领型、其他属于支持型。
二、 价值产出点在哪里？
讨论完技术团队的工作有哪些以外，我们要分析下这些核心工作的价值产出点有哪些？

针对赋能型工作，需要提前思考为谁赋能？是解放了业务人员繁重的操作，提升了他们的工作效率，还是说从技术或功能层面，降低了系统部署、集成的复杂度，这都属于赋能。提前规划清楚解决的核心问题是什么？这样做有哪些好处，而这些好处可以换算为收益。赋能型的本质是通过构建通用能力，规范技术架构体系，至少有以下几点收益：
抽象通用技术能力，减少重复造轮子。成本的节约。
统一技术体系，降低组织内技术复杂度，降低衍生的运维成本。
长期来看，软件的熵增不可避免，而清晰的架构规划和产品布局可以有效的对抗熵增。减少了技术性债务，可以让组织内IT系统更好的运营下去。比如我搞了个权限管理中心，所有新增的系统不需要关心系统间单点登录和权限管理的问题，比如搞了基于ELK的日志服务，新部署的应用直接集成，日志服务这部分能力就统一了，也方便运维管理。
针对支持型工作，第一个是通过自有技术+供应商技术组成的混合型团队支持业务系统研发，这部分工作由于自研团队牵头，定制化较强、更能满足我们的业务需求、项目可控、免去了采买成本，并且这部分工作的价值可以很容易的换算为人天工时，来当作成本节约。第二个是以技术BP的身份，参与项目，让采买的产品更好的落地到企业内部。技术BP的角色需要从项目发起、方案评审、产品落地等全过程参与项目，这部分的价值在于减少风险、同时可以有效避免破坏现有的架构体系。
针对引领型工作：基于技术驱动，引领、推动业务发展，解决某领域内核心问题/痛点，具有一定的不可替代性，往往是成倍的效率提升或成本节约。这部分工作需要在组织内培育一种创新、和自驱学习的文化，通过大胆尝试、快速试点、快速决策的模式达到10X倍收益
三、 如何最大化？
工作范围框定了，每项工作的价值点也找到了，那么如何最大化呢？最大化的前提是价值可量化，由于技术团队参与的支持工作比较杂，所有的工作是可以量化的，而有的工作是无法量化的，所以需要建立起一套综合指标来衡量价值
可量化的部分：系统或能力建设可以解决某一类问题，这些问题背后所带来的价值，可换算为成本、收益产出、效率提升等。这部分可以通过以下来换算价值
成本节约：能力建设前后的成本对比，以及未来同类需求建设所带来的成本节约。
效率提升：能力建设前后的效率对比，以及覆盖未来需求中潜在的效率对比。
收益产出：投入 、 业务收益的ROI
不可量化部分：强协同的一些工作往往不好量化，发挥专家经验在一些关键节点提供的建议，如评审。提供人力或流程工具指导、推进项目，复杂问题定位和处理等、提升全员的技术能力等，针对这种服务支持型的，可以通过以下指标来衡量收益
项目健康度：技术BP与项目发起团队共享价值收益，也同样承担项目的各种风险，所以项目是否正常是其中关键的衡量指标。
用户满意度：强协同的工作往往有需求方、有服务方，可以设定用户满意度的指标，来观测服务方的价值产出。
量化也搞定了，接下来就是挖掘如何让价值产出最大化？
合理调配团队工作方向，在不同场景下支持型、赋能型、引领型的工作比重，对成本投入、收益进行量化。聚焦有核心业务价值工作
如果针对基础能力建设方向，需要思考清楚核心用户的问题、痛点有哪些，而这些效率的提升，成本的节约都是可以进行量化的。通过对短期投入、当下收益、未来收益来进行计算。
如果是运维支撑类工作，价值最大化的考虑方向是流程优化，将标准技术动作进行总结归档、流程自动化能力建设，来控制成本投入
不断打磨研发效能管理和评估体系，关注个人，充分挖掘团队潜力，对过程、交付做效能度量，提高单位产出，也是价值最大化的一种形式。
在整体的技术布局下，各落地的平台、工具产品必须挖掘出最大的价值和能力，以架构的统一化和完整性，来避免可预见的技术债务问题。这就需要对系统架构、研发过程做强要求，并能通过系统化手段去监控执行。

总之，技术团队的工作价值最大化，本质就两点，第一个是优化资源的投入，让单位产出更高，这就需要组织内有严谨的效能评估体系、对流程优化到极致，让每一个技术动作像流水线一样标准。第二个是抽象公共的技术能力，对通用技术做夯实，减少重复造轮子，以一个统一的技术体系架构应对复杂的业务变化。最后就是通过自驱学习，洞察前沿技术趋势，不断迭代内部的公共技术能力，保证组织内技术的先进性。