目前,大多数的IT组织都敏捷化了。敏捷改变了人们的工作方式,不仅仅是开发部门,而且还包括其它的部门,例如HR、财务以及PMO等。Nick Oostvogels,SkyCoach公司的项目经理及敏捷教练,最近发表了敏捷组织中PMO的新角色的文章。
\\Nick说,组织敏捷带来了一些影响,例如业务单元有偏差、项目组合规划不满足敏捷的步调,以及项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队。在大多数组织中,PMO是一个控制体。它指导项目团队的规范、模板以及流程。
\\\\\一个经典的PMO突然必须处理敏捷项目时都会表现相同的方式。他们会解释PO或者Scrum需要准备每个月的项目计划。为了做到这一点,他们需要在企业工具中填写他们的项目计划,基准线是现在,并且项目可以很详尽地被管理。当PO或者SM解释说他们没有项目计划,但他们有优先级的产品待办列表,PMO会温柔但很坚定地要求他们将其转化成甘特图。在下个月的项目计划中,PO会显示甘特图,并且慢慢地会改变他的行为。
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Charles G. “Chuck” Cobb,企业级敏捷项目经理,咨询顾问以及书作者,最近对敏捷PMO的角色分享了他的观点。他说,在敏捷社区中很多人都会说在敏捷和精益的环境中没有PMO的角色,因为PMO的整体概念与敏捷不一致。整个想法是基于陈规的PMO角色, 即PMO在选择与管理项目和项目集的执行上,主要与控制和执行严格的瀑布式策略有关。他提到,在敏捷环境中,PMO更倾向是顾问与咨询的角色而不是一个控制角色。
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