第五项修炼_Book 227. 第五项修炼

     彼得·圣吉( Peter M. Senge)，1947年出生于芝加哥，管理学大师，现为美国麻省理工学院资深教授、该学院“组织学与变革”团队成员、全球“组织学习学会”的创始人与主席。彼得·圣吉致力于推动“学习型组织”的理念与实践，为该学院组织学习中心主持人、波士顿创新顾问公司创办人之一，是“学习型组织理论”的鼻祖。 彼得·圣吉的主要著作有：《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》和《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。

      《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》其主要内容旨在说明：学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。这种理论和方法一经提出，立即获得国际学术界、管理界、企业界的广泛共识。“学习型组织”的理念、发展模式也迅即风靡世界，赢得各国许多社会组织管理者、领导者的青睐。该书出版不久，即以其革命性的创新获得1992年世界企业管理协会荣誉奖——开拓奖，彼得·圣吉本人也被冠以20世纪90年代的“管理学宗师”的称号。

     第五项修炼其实是就是系统思考。所谓系统思考，用我们现在流行的话讲就是全局意识和大局意识，不要只顾眼前和局部利益而不顾整体和长远利益，既要看见树也要看到森林。为什么要把系统思考称做第五项修炼呢？因为前面还有四项修炼 分别是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。这四项修炼是系统思考的基础，要真正具备系统思考能力，必须要同时开发这四项修炼；系统思考是对它们的整合，没有系统思考，这四项修炼也达不到应有的高度。为什么作者要把它称为修炼，而不是直接说五种理念方法之类？修炼一词让想到中国的“修身”甚至那部名著《钢铁是怎样炼成的》。

     第二部分共5章，是对系统思考详细而深入的介绍，同时也教授读者自我修炼系统思考的方法。作者指出：今天的人们可以制造多得让人目不暇接的资讯、密切得个人无法单独处理的相互关系，以及快得无法跟上的变化步调，结果使人们自己迷失于一场巨大而复杂的变局中，正所谓“当局者迷，旁观者清”。系统思考的方法旨在使人们由看片段而看到整体，从对现状的被动反应转为创造未来，从迷失在复杂的细节中到掌握动态的均衡搭配。更为重要的是，系统思考让人们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。在这一部分，作者详细介绍了系统思考语言的3个基本元件：“不断增强的反馈”、“反复调节的反馈”和“时间滞延”，并提供了9个系统基模。

     第三部分共有5章，前四章分别介绍其他四项核心修炼：自我超越、心智模式、共同愿景和团体学习。最后一章将五项修炼综合起来，讲述了修炼的层次与进阶。最初的层次是演练，演练者应当把时间与精力专注在一些活动上。这里需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。第二层次是原理，应当在演练时参照、理解。最高的层次为精髓，它是修炼纯熟的个人或群体所自然体验到的境界，而非简单的顿悟。第四部分是全面讨论如何建立学习型组织，分为6章，分别讨论了以下问题：如何超越组织内的政治化？如何广为分配责任，仍能保持全面的协调与控制？管理者如何创造学习的时间？如何兼顾工作家庭？尚未真正经历前，如何自经验中学习？领导者的新角色如何？第五部分是结尾。作者指出，世界复杂多变，五项修炼可能变成六项修炼、七项修炼……关键是要始终把握整体。

     这五项修炼的内容，似乎都没有什么新奇的，就说这最重要的，被称为学习型组织基石的系统思考吧，不就是大局意识长远意识嘛，谁不知道呢？“自我超越”虽然吸引人，很可能就是当初吸引我买下那本解读书最重要的原因，可这不也是众人皆知的大道理嘛。所谓“大道至简”，原理都有这样的特征，简单，不新奇，但都说起来容易做起来难。很多公司等组织乃至国家和世界出现的许多问题都是因为缺乏这五项修炼所导致的，这就是我们为什么要进行五项修炼，建设学习型组织的原因。本书列举了组织中常见的七大学习障碍，如过分固守本职的局限思考，对个人来讲失业后其他什么都不会，对组织来讲效率低下，书中举了个例子，日本的汽车上使用相同螺栓接合不同部分，只用了一个工程师，美国却用了三种不同的螺栓，用了三个工程师，成本大大提高。五项修炼可以很好地帮助我们克服这些障碍，不断增进学习能力，让我们和我们的组织在未来变得更好。