PMP之第九章-项目资源管理

规划资源管理

• 定义：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。

• 规划资源管理的工具：

  • 数据表现（层级型、责任分配矩阵、文本型）
    确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式：层级型、矩阵型、文本型。

    • 层级型组织图：是自上而下的显示各种职位和相互关系，有助于明确高层级的角色。 （OBS：公司组织分解结构）

    • 文本型：适用于记录详细职责。

    • 矩阵型：责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix,简称RAM），是用来显示分配给每个工作包或者活动与项目团队成员之间的联系。

      旨在所有工作落实到人，确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责混乱。确保人人有事做、事事有人做。责任分配矩阵的一个例子是RACI矩阵，每一项工作都只有一个A在负责。（R=执行（Responsible） A=负责（Accountable） C=咨询（Consult） I=知情（Inform）每项活动，可以有很多个R，很多个I，很多个C，但是只能有一个A）

  • 组织理论

    阐述个人、团队、组织单位的行为方式。
    每一个团队、组织都有一套自己的潜规则，描述了人员在里面应该采取什么样的行动方式。根据组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。

• 规划资源管理的输出：

  • 资源管理计划
    是项目管理子计划之一。是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括：

    1. 识别资源
    2. 获取资源
    3. 角色和职责
    4. 项目组织图
    5. 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
    6. 培训
    7. 团队建设
    8. 资源控制
    9. 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予

  • 团队章程（班规；团队之间指责；有人乱来）
    团队章程：为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

    规定团队的核心价值观、行为规范和工作规则。使团队成员对什么行为可接受或不可接受的，建立和保持基本一致的认识。
    团队章程应该由团队成员通过共同讨论来制定，而不能由少数人制定出来再强加给大家。团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。
    讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，有利于团队成员相互了解彼此重要价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

估算活动资源

• 定义：估算执行各项活动所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量。
• 估算活动资源的工具：
  • 自下而上估算
    先估算每个活动所需的团队资源和实物资源，然后汇总，得出整个项目的资源需求。
• 估算活动资源的输出：
  • 资源分解结构
    是把整个项目所需要的资源按照类别、类型进行展现

获取资源

• 定义：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。

• 获取资源的工具：

  • 谈判Negotiation
    许多项目中，通过谈判完成人员分派，是组建项目团队最主要的一个方法。

    项目管理团队需要与下列各方谈判：
    1）职能经理：获得普通、一般资源。
    2）执行组织中的其他项目管理团队：竞争特殊、稀缺资源。
    3）外部组织、卖方、供应商、承包商等：获得特殊资源。
    谈判：它的目标很明确，需要什么资源就和谁谈判

  • 预分派Pre-assignment
    事先选定已经分配到位的人，不由项目经理决定。

    三种情况：
    1）标书中规定了；
    2）项目章程中说明，高层指定；
    3）特定人员的专有技能，项目离开他就做不了；

  • 虚拟团队Virtual Teams
    有共同的目标，很少或没有时间面对面工作的一群人，比如有些人在国外、有些人工作班次和时间不同。
    缺点：虚拟团队可能产生孤立感，团队成员之间难以分享知识经验，所以当采取虚拟团队的时候，沟通规划就非常重要。

• 获取资源的输出：

  • 实物资源分配单
    记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。

  • 项目团队派工单Project Team Assignments
    记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称，相关的文件包括：

    项目团队名录（directory）
    项目组织图
    进度计划

建设团队Develop Team

• 定义：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
  目标：个人能力的提高，提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更加有氛围凝聚力。

• 塔克曼团队发展阶段理论（阶段一般按顺序进行，但有时也会发生逆转或跳跃）：
  A、形成forming–相互认识，了解项目情况与职责；相互独立，不开诚布公；（重新加新人，会回到该阶段）
  B、震荡storming—相对独立，开始从事项目工作，对不同的观点和意见不能采取合作和开放的态度；
  C、规范norming—协同工作，按团队需要调整各自的工作习惯和行为，相互信任。（一起协同工作了，并调整各自不好的）
  D、成熟performing—有序工作；相互依靠，平衡高效地解决问题；
  E、解散adjourning—完成所有工作，团队成员离开项目。

• 建设团队的工具：

  • 集中办公Colocation
    把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，也称为紧密矩阵、作战室War Room。张贴进度计划，增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。
  • 团队建设 （Team Building）
    旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。
  • 培训
    培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，可以是计划内也可以是计划外。
    1）计划内培训：项目团队缺乏必要的管理和技术技能，应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训；
    2）计划外培训：根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。

• 建设项目团队的输出：

  • 团队绩效评价
    随着项目团队建设的开展，项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。评价指标可包括：
     个人技能的改进
     团队能力的改进
     团队成员离职率的降低
     团队凝聚力的加强
  • 事业环境因素更新 ？？？

管理团队（关注团队成员）

• 定义：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效。

• 管理团队的工具：

  • 冲突管理
    在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源很多，不一致的需求、对资源的竞争、技术意见、个性等等。

    1. 成员之间对需求的不一致意见引发冲突；
    2. 对资源的竞争引发冲突；
    3. 个性不同引发冲突

    冲突处理顺序：
    i. 首先依靠冲突者自己解决问题
    ii. 自己解决不了，依靠PM去解决（5种冲突解决方法）
    iii. 如果PM解决不了，只能再找他的直接领导协调解决

    5种冲突解决优劣顺序排列：

    1. 合作/解决问题（面对）Collaborate/Problem Solve/Confronting：直面问题、引导各方达成共识，双方都满意；
    2. 妥协/调解Compromise/Reconcile：各退一步、双方一定程度上满意，比如去买东西时讨价还价，你说100，我说80，最后各退一步90成交；
    3. 缓和/包容Smooth/Accommodate：强调一致而非差异即求同存异、寻找共同点（有共同点）；
    4. 撤退/回避Withdraw/Avoid：从实际问题和冲突中退出，问题先不谈；
    5. 强迫/命令Force/Direct：利用权力来强行解决问题。（一般紧急情况使用）。

控制资源（只针对实物资源）

• 定义：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
  确保所分配的资源适时适地可用于项目。
  与管理团队过程关注团队成员不同，控制资源过程关注实物资源。