项目管理二三谈

项目管理中的一些工作：
接客户项目：前期和客户的接洽，根据客户提需求的背景，组织，业务方向，来挖掘和理解客户的需求，并确认需求。
需求分析:分析需求，有哪些功能，每个功能有哪些大模块，每个大模块有哪些小模块，根据分开功能模块制作需求文档，用原型工具制作原型图，标注各个功能模块的功能，逻辑，样式标准，编写系统逻辑，业务逻辑，功能模块之间的逻辑
开工会议：在会议上宣布项目的启动，和相关方沟通需求，并收集相关方（技术团队，测试团队，ui）的建议和想法，制作跟精细化的原型图，然后制作更精细化的原型图。预估项目工时，制作项目进度甘特图，根据各个项目的进度来协调各成员的排期。
开发过程：技术选型，项目进度的把控，疑难问题的协调解决，项目质量的把控，评审，项目资源的协调，项目风险的把控，项目进度的汇报，项目绩效的审查，项目风险报告
程序测试：项目的上线前测试，项目上线，项目试运行，项目试运行阶段质量的把控
软件交付：用户手册，项目工作经验报告，项目部署文档，软著的申请

项目管理中在很多公司会出现一种现象，就是很多技术人员，只知道自己负责的内容是需求或者流程是啥样的，其他的模块或者其他端的内容一概不知，甚至都不清楚整体流程是啥样的。造成各个岗位之间交互沟通成本非常高。常常起冲突。那么如何让避免这个情况呢。可以在项目启动时候，召集所有的相关人员开会，介绍项目的背景，以及未来的前景和应用场景。重点介绍各个平台的业务场景，还有开发所用的技术，需求。讲解目前详细的业务流程，让每个开发都清楚自己在项目中扮演的角色和自己负责的模块。当正式进入开发阶段，假如前端和后端交互问题，那么他们很清楚自己目前遇到的问题在项目中处于哪个模块或者活动中，对于业务场景还有目前功能点，会考虑很合适的解决方法。
项目管理中，最忌讳急躁。在一个节骨眼上遇到问题了，这时候，领导可能会催，团队成员内心一定非常担心，急躁不安，作为项目经理，向上要和领导汇报情况，向下要安抚团队成员。所以这时候，项目经理要稳住，确保关键点的攻克，保证把项目顺利交付到客户手中。
项目管理中，沟通是非常重要的，虽然项目经理是可以利用职权来管理团队的，但是那样管理的团队是上下级的关系，会让团队成员和管理者之间只有上下级关系而没有其他关系，这样的管理在团队成员内心 潜意识里，感觉项目经理参与的事情会有压力。所以，好的项目经理会优先使用自身影响力来管理项目。和团队成员打成一片，会有效的减少后续沟通的难度。
关于风险的记录：有一次，公司要开一个新项目，但是，项目人员配备还不够，就招聘了一名开发人员，面试时候，对于这名开发人员还是很满意的，结果在进入开发阶段后，这名开发人员标下有点欠缺。当时项目工期不长，客户催的紧，作为项目经理，出现这种情况已经是一个不小的风险了，当时的处理方法就是让一个经验丰富的成员在力所能及的情况下，辅助一下技术能力一般的这名人员，后来随着这种辅助，技术能力一般的这名成员逐渐成长起来了。并且对公司的忠诚度很高。

需求风险：在一次给第3芳做项目的时候，由于客户给的需求文档有一些需求没有标明，而且由于it行业和传统行业之间的跨度大，所以导致技术团队对于客户的裂解有一些偏差，而且后续没有频繁的进行需求点的沟通，所以导致项目的阶段习惯验收出现了问题，针对这个问题，在后续的项目进行中，加大了和客户的沟通频率以及力度，并且一有模块做出来就找客户确认。很好地避免了类似问题。