一般来说，新管理者都是由于原有岗位业绩突出，故提拔为管理者的。
这些人往往是业绩能手和领域专家，同时也有意愿获得更多成就。
此前一直专注领导力培训，也和很多资深或稚嫩的经理聊过。
总结下来，完成从高工向Leader的转型，最首要的，是做到这三件事：
第一，接纳“不完美”，适当放手
一般来说，作为leader的你都会比下属专业，在完成任务时效率更高。
所以常常会忍不住，在下属做不好的时候说：“我来吧”。
这样固然会让效率更高，结果可能更符合你的预期，
甚至你要是加一句：“辛苦了，你歇会”，会让下属觉得：“哇，领导好贴心好暖”。
但是呢，这样带来的后果是——
- 作为Leader，感叹自己每天工作25小时，踌躇满志却无人可用；
- 作为下属，觉得领导管的太多太碎，自己又没啥成长
渐渐的，团队散了，你又回到了曾经高工的角色。
因此，适当地放手让团队去想去做，即使做的慢且没你好，接纳这份不完美，是管理者的必备功课。
第二，找到“确定性”，划定方向
我们常说，要让听见炮火的人做决策，把工作的主动权和制造意外的权力交给一线员工。
但是你知道，所有权力都给员工是不可能的。
就好比一场战争中，具体怎么打可以让前方掌握灵活性，但总要有一个人决定打还是不打。
大的战略决策，肯定还是领导说了算。
那么，这个“说了算”的“算”，来自于哪里呢？
岗位？权力？权术？暴力？
或者我们更本质的去问，是什么决定了让团队去追随你呢？
- 有人说，是鼓舞人心。那巴菲特怎么算？他的演讲并没精彩，但人们爱是爱听；
- 有人说，是战略能力。那丘吉尔怎么算？他犯了一系列战略错误，但还是带领英国打赢二战；
- 有人说，是道德高尚。那乔布斯怎么算？据身边人回忆，他极端自私自利，甚至有时损人利己。
他们的王霸之气到底体现在哪里？
让我们回到领导的最初定义——
领导，就是有人追随，有人相信。
他到底有什么素质，使用什么手段，那都不重要。
重要的是他到底给了我们什么，以至于让我们愿意追随他。
就好像我们在山中探险，迷路+大雾。
在我们内心都恐慌的时候，有一个人站了出来，说我知道怎么走。
那不管他用什么办法，只要他真能说服众人跟他走，他就是领导者，其他人都是追随者。
你看，是别人追随你，才把你变成领导。
追随导致领导，而非领导导致追随。
领导真正给人提供的东西，是“确定感”。
第三，找到“利益点”，上下同欲
现代社会是陌生人世界，大家为了共同利益在一起合作，为了人情而协同的情况可能会越来越少见。
如果没有共同利益，带来的就是各自为政。
(当然有共同信仰是最高级的合作，这个对新管理者较难，故不赘述)
在《原则》这本书中其实说的很清楚。
对带团队的管理者来说，最重要的就是回答好：“目标是什么？”并将它贯彻到团队每一个角落。
它不仅会帮你筛选出真正想一起做事的人，也会让团队都参与进来，建立动能。
我们不期望团队内人人互信友爱，没有矛盾。
但当你问到他：“我们团队今年最重要的事情是什么？”
他必须能毫不犹豫地答出来，且保证所有人一致。
领导力是个很大的话题，要做到上面的三点，还要掌握诸如【有效沟通】【教练辅导】等内容。
但从IC向M的转型过程中，这三点确实是至关重要的。
加油，共勉！
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