kpi权重设置原则_服装企业，正经人谁搞KPI啊 ?

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中服百人出品

为什么每次开季度会议的时候，每个团队展现自己部门的KPI结果都很好，可是公司整体的业绩就是不达标？

虽然，绩效考核被很多职场人所谩骂，可是绝大多数公司和在岗人士还是要背KPI的，KPI搞得不好，目标没达成，你就怪KPI等绩效工具没有用好。绩效管理工具很多，比如KPI、比如OKR，曾经KPI就是绩效的代名词。

马云的KPI观点：KPI和历史一样，是任人打扮的小姑娘，你说它有用它就是有用，你说它没用它就是没用，但到底有没有用，关键在于你有没有用好它!

不是KPI不好，而是搞KPI走入了误区。

 1搞KPI的常见误区

-KPI就是量化考核

-分解KPI是人力资源部(或企管部)的事情

-KPI是短期目标达成的“指挥棒”

• 事无巨细都追求量化，想破脑壳去搞量化，有些一眼望到的，搞什么量化呢？

• 人力部、企管部或战投部(有些企业的组织绩效放在这些部门)和老板开关门会议，也是想破脑壳定指标、分解指标，关键是业务部门买不买账呢？(反正是你们定的)

• 将KPI定性为短期目标，然后诉诸其他工具，搞了好几套考核并行，整成一个复杂的目标体系，谁告诉你KPI指标一定就是短期目标的？搞几套考核，管理能力跟得上吗？管理成本得多高？

 2KPI的设置

1. KPI指标从何而来，设置思路是什么？

2. KPI指标由什么构成(结构关系)？

3. 常用的工具有哪些？

绩效分组织绩效，和个人绩效，前者是考核单位/部门，后者是考核岗位个体。

 3KPI指标从何而来

---

都须回答

1.   明确战略目标。比如，公司定位、价值主张、业务特点等等，不管是用BLM战略模型还是价值分析(之间亦是相通的)——战略规划(SP)

2. 解码战略目标。绘制战略地图，BSC平衡计分卡工具也好，还是价值树分析还是别的什么工具，都需要一个解码的过程——目标分解(工具)

3. 分解至部门和岗位。分解至组织绩效目标、个人岗位绩效目标——目标落地(组织与个人的博弈)

• 公司级目标

• 根据公司的管理定位及价值关注点，业务特点等，确定公司级KPIs，比如销售收入、市场份额、利润、回款等

• 组织(部门)目标

• 战略解码承接的目标(自上而下分解而来)

• 责任中心的定位(组织职责、流程要求)

• 业务短板或管理诉求

• 岗位目标

• 直接承接的部门目标(组织目标)

• 岗位职责和角色要求的重点、关键工作(个人目标)

• 达成目标所需的知识技能(能力提升)

4KPI指标的构成

有些企业把KPI搞得异常复杂，生怕别人觉得他不专业，或者是出于其自身的利益目的。

通常来说，KPI由指标、权重、目标值和结果评估构成。

对于大多数公司而言，越简单越好，每添加一项，其中的沟通成本、管理成本都会很高，(比如：数据问谁要？他会提供吗？提供的准不准？)实际工作中劳命伤财。

• 设置多少个指标是合理的？

• 权重比例如何设置比较合理？

• 目标值怎么定？

• 双线领导或者多线领导的员工，谁来对其进行评价呢？

• ......

• 既然是KPI，就不宜过多，多了就没有重点，一般情况下个人KPI5个左右差不多了，组织KPI的话，原则上不要超过15个；

• 权重比例，单项指标的比例不宜超过30%，也不宜少于5%，原因就不多说了；

• 目标值定多少，这是员工和直接领导，部门领导与公司的博弈，还能说什么呢？

• 对于多线隶属的员工，其人头成本在哪里，就由哪里去做结果评估。

5KPI的工具

工具无所谓好与坏，关键是看为谁所用，用在哪些合适的场景，搞KPI也是需要一些工具的，可以提高效率。比如：业务价值树、鱼骨图和QQCT。

关键成功因素、关键成功举措的逐步分解，形成KPI指标。

6KPI注意事项

• KPI不是等同于量化考核，KPI涉及到“指标的选择”问题；

• KPI也不是人力部、企管部和老板的关门会议，闭门造车，是需要业务负责人或部门经理参与进来的，一起来参与指标的选择与结构关系，当然这涉及到部门之间，部门和老板之间的博弈；

• KPI是否仅是短期目标达成的工具，取决于KPI体系设计时的考量，而非KPI本身。

同时，搞KPI还有几个重要关注点：

具体问题解决

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end

 

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