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中服百人出品为什么每次开季度会议的时候,每个团队展现自己部门的KPI结果都很好,可是公司整体的业绩就是不达标?
虽然,绩效考核被很多职场人所谩骂,可是绝大多数公司和在岗人士还是要背KPI的,KPI搞得不好,目标没达成,你就怪KPI等绩效工具没有用好。绩效管理工具很多,比如KPI、比如OKR,曾经KPI就是绩效的代名词。
马云的KPI观点:KPI和历史一样,是任人打扮的小姑娘,你说它有用它就是有用,你说它没用它就是没用,但到底有没有用,关键在于你有没有用好它!
不是KPI不好,而是搞KPI走入了误区。
1搞KPI的常见误区
-KPI就是量化考核
-分解KPI是人力资源部(或企管部)的事情
-KPI是短期目标达成的“指挥棒”
事无巨细都追求量化,想破脑壳去搞量化,有些一眼望到的,搞什么量化呢?
人力部、企管部或战投部(有些企业的组织绩效放在这些部门)和老板开关门会议,也是想破脑壳定指标、分解指标,关键是业务部门买不买账呢?(反正是你们定的)
将KPI定性为短期目标,然后诉诸其他工具,搞了好几套考核并行,整成一个复杂的目标体系,谁告诉你KPI指标一定就是短期目标的?搞几套考核,管理能力跟得上吗?管理成本得多高?
2KPI的设置
1. KPI指标从何而来,设置思路是什么?2. KPI指标由什么构成(结构关系)?
3. 常用的工具有哪些?
绩效分组织绩效,和个人绩效,前者是考核单位/部门,后者是考核岗位个体。
3KPI指标从何而来
都须回答
明确战略目标。比如,公司定位、价值主张、业务特点等等,不管是用BLM战略模型还是价值分析(之间亦是相通的)——战略规划(SP)
解码战略目标。绘制战略地图,BSC平衡计分卡工具也好,还是价值树分析还是别的什么工具,都需要一个解码的过程——目标分解(工具)
分解至部门和岗位。分解至组织绩效目标、个人岗位绩效目标——目标落地(组织与个人的博弈)
公司级目标
根据公司的管理定位及价值关注点,业务特点等,确定公司级KPIs,比如销售收入、市场份额、利润、回款等
组织(部门)目标
战略解码承接的目标(自上而下分解而来)
责任中心的定位(组织职责、流程要求)
业务短板或管理诉求
岗位目标
直接承接的部门目标(组织目标)
岗位职责和角色要求的重点、关键工作(个人目标)
达成目标所需的知识技能(能力提升)
4KPI指标的构成
有些企业把KPI搞得异常复杂,生怕别人觉得他不专业,或者是出于其自身的利益目的。
通常来说,KPI由指标、权重、目标值和结果评估构成。
对于大多数公司而言,越简单越好,每添加一项,其中的沟通成本、管理成本都会很高,(比如:数据问谁要?他会提供吗?提供的准不准?)实际工作中劳命伤财。
设置多少个指标是合理的?
权重比例如何设置比较合理?
目标值怎么定?
双线领导或者多线领导的员工,谁来对其进行评价呢?
......
既然是KPI,就不宜过多,多了就没有重点,一般情况下个人KPI5个左右差不多了,组织KPI的话,原则上不要超过15个;
权重比例,单项指标的比例不宜超过30%,也不宜少于5%,原因就不多说了;
目标值定多少,这是员工和直接领导,部门领导与公司的博弈,还能说什么呢?
对于多线隶属的员工,其人头成本在哪里,就由哪里去做结果评估。
5KPI的工具
工具无所谓好与坏,关键是看为谁所用,用在哪些合适的场景,搞KPI也是需要一些工具的,可以提高效率。比如:业务价值树、鱼骨图和QQCT。
关键成功因素、关键成功举措的逐步分解,形成KPI指标。
6KPI注意事项
KPI不是等同于量化考核,KPI涉及到“指标的选择”问题;
KPI也不是人力部、企管部和老板的关门会议,闭门造车,是需要业务负责人或部门经理参与进来的,一起来参与指标的选择与结构关系,当然这涉及到部门之间,部门和老板之间的博弈;
KPI是否仅是短期目标达成的工具,取决于KPI体系设计时的考量,而非KPI本身。
同时,搞KPI还有几个重要关注点:
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