kpi权重设置原则_小微企业为什么要慎用KPI?推荐BSC平衡记分卡（内附案例图解）...

小微企业为什么要慎用KPI?

我曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。

二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。但对小微企业而言，更关注短期成效。

四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。

小微企业如何做考核?

小微企业不做KPI，不代表企业就不要对员工做考核、不做绩效管理，只是考核的方式、模式不要局限于KPI，可以突破传统KPI的框框，建立适合小微企业经营管理现状的N-KPI 模式：

1、KPI的“KISS原则”：Keep It Short and Sinple,指标精致，员工认同。精选少量指标，操作流程追求简单高效。充分征求员工意见，取得共识。

2、强化目标管理。以目标为导向进行贡献评价。

3、改良评分、打分方式。可以参考积分式，将上级评分转变为员工为自己争分。

4、做价值管理。可以参考KSF薪酬模型，对员工的价值进行归整、并与薪酬融合。

5、做产值量化管理。可以参考PPV薪酬模型，对员工的个人产出进行定价，鼓励员工为自己工作。

6、改善员工的综合评估方式。可以参考核心才干评估方式，将评估与考核进行合理区分。

平衡记分卡BSC

在数十项绩效指标中，哪一项是最重要的?这个点很容易区分。那么哪些项目是比较重要的?为什么是这些项目标?

我曾经到一家企业做顾问时，我问他们有什么KPI指标，他们告诉我有销售额、毛利率、成本率、费用管控。这些都是财务类型的指标。我就问他们：客户满意重不重要?员工的稳定性、学习成长重不重要？品质、损耗重不重要?

我有一次访问一家制作型企业，我问负责生产的总经理有哪些考核指标，他回答说：品质达标率、按计划完成生产率、团队士气等。显然，如果对生产负责人只考核这些指标，远远是不足够的。

在选定KPI指标时，常常容易走到以下几个误区：

1、关注财务指标，忽视其他类型的指标。

2、指标选定凭感觉，缺乏导向性。

3、根据当下的需要而定，未做战略性、平衡性分解。

4、指标是东拼西凑的，不是有机组合。

绩效平衡为什么很重要?

如果绩效失衡，后果是什么?

1)当前利益与长远利益的关系会失衡。

2)全局利益与局部利益的关系会失衡。

3）个体利益与整体利益的关系会失衡。

4)企业利益与客户利益的关系会失衡。

5）经济效益与社会效益的关系会失衡。

要做到绩效平衡，应考虑“10项行为绩效”：1）工作产量：2）交付及时性；3)工作质量：4）资源的使用；5）影响客户与增值：6）独立工作：7)团队贡献：8)高效工作习惯；9）专业知识与专业技能；10）公司价值观。绩效评估时，除了将业绩与目标做比较外，更需评估员工达成业绩的过程。实现过程与结果的平衡。

什么是BSC?

BSC即“平衡记分卡”，是一种绩效目标的管理工具：

​

BSC必须与KPI搭配使用才有特别价值。同时，BSC揭示了一个企业健康经营、永续发展的真理，让企业管理者明白，动态平衡才能实现基业长青。

BSC是由哪些维度组成的?

BSC的原理很简单，即要求企业管理者从四个维度来看待企业的正常经营过程及成果。

这四个维度即：财务的角度、客户的角度、内部运营的角度、员工学习成长的角度。

BSC的四个维度哪个更重要?

如果忽视财务角度、企业没有收益靠什么维系和发展?

如果忽视内部运营，产品质量、服务品质没有保障，经营乱如麻管理一团槽，企业何以谈创收盈利?

如果忽视客户满意，就将失去了买家、市场，企业不可能持续经营?

如果忽视员工的学习、成长、认同，以上的价值靠谁来创造?

BSC的四个角度是同等重要的。也必须得到管理者的同等关注与重视但在设计KPI时，并非四个角度的相关指标是平分天下，而是通过评估各个角度在企业当下经营阶段的重要性，确定各指标的不同权重。

对于企业整体而言，一般都会将财务角度看得较为重要，因此权重占比较高。但对于不同的经营单元、职能部门，则需要区别对待，从功能定位、价值导向的角度进行分解、厘清，并分别确定各项指标的权重。

BSC四个维度的关系?

BSC的四个维度之间必须保持三个层面的关系：

一、互为因果的关系

如果企业业绩持续下降，就在服务客户、满足员工需求的投入难免会减少，改善内部管理的资源也会相应消减。

如果内部运营不力，必然影响服务品质与客户认同，最终削弱企业的盈利能力。

如果员工流失率上升，内部运营、服务能力将受到制约，不可避免地拉低企业的收益。

二、相辅相成的关系

例如成本控制，是属于财务维度、还是内部运营?

又例如回款率，是财务的责任，还是业务的责任?

各个维度之间，你中有我，我中有你。有的指标很难绝对归属。相互影响、互相制约、相辅相成。

三、行动一致的关系

由于KPI是从战略、预算分解而来，BSC作为KPI的操作工具，必须与企业整体战略保持一致，而各个维度也应该协调互剂、行动一致。

​

所有岗位是否都适用BSC?

根据KPI的橄榄球原理，并非所有岗位都适用BSC。特别相对短期目标而言，不需要将BSC运用到各个阶层的岗位。

什么是橄榄球原理：

一、对于公司决策层，其价值重点在于战略制订与实现、核心团队及关键人才、投资者利益与企业利益的分配、公司重大决策事项跟进等等。

二、对于公司操作层，其价值重点在于达成流程、上司、职责赋予的工作任务，保证岗位的各项工作与标准得予实现，其焦点不在于平衡，而是执行任务、操作到位。

三、对于公司执行层，即中层或中高层，其担负承上启下之重任，处在企业平衡发展的中坚地位。其价值重点在于有效推动各项工作、协调内外资源达成企业目标、保证企业处于健康的动态的平衡发展的良好水平。

因此，BSC更多适用于中高管理岗位。让决策者聚集在战略层面、整体发展、打造核心人才层面。让基层员工安心工作在自己的职责与价值范畴。