优秀管理者的十条规则

前言：

这个世界不缺人才，缺乏的是那些具有领导力的人，领导力是企业的第一战略性资源，也是企业的稀缺资源，就像企业家一样。因为稀缺，所以珍贵。

世界领导力大师沃伦·本尼斯说过，领导力就像美，它难以定义，但是当你看到时你就知道了。这是讲领导力在实践中的拿捏和运用艺术，也是领导力的本质。
 

优秀的管理者在管理别人的同时也要约束自己，接下来就和大家分享一下通用电气前CEO，杰克 · 韦尔奇所说的十条规则。

 

诚信不仅仅是守法 

首先，诚信。如果你或他人不讲诚信，那么怎么能够专注的合作？

        公司的核心价值观就是会诚信，公司最担心的不是公司的业务，而是有人会做出违法的事导致玷污了公司的声誉的同时也毁了自己的前途和家人的幸福，所以我们要用心保持这一价值观，绝不让公司里的任何一个下属或领导在这一价值观上怀疑你的立场。

        诚信也不仅仅是守法，这必须是永远指引我们的价值观。我们要做正确的事而不仅仅是 合法的事，我们的员工在我们手下工作，在他们职业生活的每一方面，我们必须以自己的诚信行事，绝不能让他们失望，同时也要用行动去让他们感受到这一价值观的重要性。

        在公司，有好的业绩又有好的诚信，将会是被提拔的对象；没有好的业绩但有好的诚信，机会就会多一点；但是，只有好的业绩而没有诚信或是没有业绩也没有诚信，这就是被开除的对象。

 

变革不是坏事 

       对于我们管理者来说，最关键的一点就是：要敢于变革，要认为变革是好事，不能因为担忧自己不能掌控一切而去害怕变革。变革不是坏事，有了变革的同时也就有了新的机会。变革不是危机，我们要跨越变革从而彰显出我们的领导力，让我们的组织不至于在变革面前显得平庸或陷入瘫痪。

      变革可能会让组织里人心惶惶，这时候就要勇敢做出变革，并且去享受这激励人心的事件  ，变革将转换为公司的强大优势，所以我们要好好把握它，变革不是盲目的变革 ，而是带着目的性的变革，一个盲目的变革将会使我们走向失败，如果公司韧性不足就会给公司造成致命的打击。

 

顾客导向精神，是伟大企业的特征 

        顾客是我们发家的开始，而大型企业往往把时间都花在了内耗上。

        能做到把客户导向和满意度推向新高有两个点。第一点是顾客服务的跨度，这是将一切联系其来的头等大事，从接手到交付。第二点就是我们的管理者，他必须是以客户为中心的领导人，如果这个价值观是他注重的，那么他就会将这一价值观贯彻到公司全上下，从而带领公司走向新的高度。

       真正的顾客导向精神是伟大企业的特征，想要让公司进步就要去做到这一点并且能够做的更好，能够真正的去理解客户的需求。

 

利用好大规模的优势 

要知道大企业也会有自己的固有缺陷，但也要利用好大企业的规模。

       在技术上我们可以去冒风险，不断的去变革不断的去尝试，因为这是我们的一个优势，我们可以尝试的机会要比小型企业多得多，所以我们可以不停的去尝试，因为我们们有着巨大的资源，所以在我们做事的时候要利用好自己的规模。

       我们要全力拼搏，给小企业做榜样同时也让每个员工感到身在其中。要广泛的分发奖励，不断地庆祝员工获得的成功。要强化管理制度打击官僚作风，同时也减少管理层次，简化管理，提高管理效果。过多的管理层次只会拖慢效率隔开领导和员工，这也会使我们的企业走向平庸。

 

自信，是最重要的领导才能 

        自信是一个管理者非常重要的因素，还有你足够自信，你的员工才会为你毫无顾虑的去冒险。

        不是每个人都有与生俱来的自信心，这来自于不断地去冒险，不断的去突破并成功的突破，每一次成功的突破都是给每一个人建立自信都会给每个人的自信添砖加瓦。

       给员工建立自信和强化自信是我们身为领导的一项重要职责，不断地给员工注入自信是因为自信的人不可或缺。自信是最重要的领导才能，它能让人敢于大胆行动，用言简意赅的方式交流，从而能够更快更准的去完成目标。

       自信的人说话简洁明了，没有时间把简单的问题复杂化，在全球化背景下，速度就是一切，我们没有时间去把问题复杂化，而自信和简明就是速度的关键，需要大胆并直接的行动起来。

 

在诚信的基础上，构建四项领导力 

一个管理者，最需要的就是领导力，它是建立在诚信的基础之上，除此之外还需要四种力：

一、应对快速全球化的精力。

二、调动组织积极性的号召力。

三、作出艰难抉择的魄力。

四、贯彻到底的执行力，传达决策，不让人失望。

这些是衡量员工和你自己的四个标准。

在管理他人时，想想你自己，根据员工的类型来评估你的团队。上述我们说过四种管理或员工的类型：

第一类，既认同公司价值观又有业绩，给他们升职。

第二类，认同企业家会馆 ，但是没有业绩，就多给一次机会。

第三类，既不认同公司价值观又没有业绩，开除。

第四种是我们工作中必须小心的，就是不认同公司价值观，但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在公司，这样的人会吸干任何组织的活力。无论是学校、企业、机关以及其他任何地方，到处都有自私的人，业绩非常好看，以牺牲他人为代价，自己永远排在第一位，总是朝上爬媚上欺下。

       第四种类型的员工我们必须找到并清除他们，但还会有漏网之鱼，我们对他们的态度就是零容忍，企业想要做大做强就必须要把他们彻底清除。我们必须时刻都保持警惕，不能让这些蛀虫混入企业。

       所以，我们的工作就是帮助员工建立自信，不断的要求他们简单明了的思考和行动。

 

能左右局势的工具：六西格玛 

        世界上的任何一门行业都在不断地更新，所以我们要对我们的员工进行培训，让他们的技术永远走在技术的前端甚至去创造技术。

 

六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）

          六西格玛是一种管理策略，这种侧罗主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。它的原理就是如果你监测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统的去减少缺陷，使我们的项目尽量完美的方法。一个企业如果想要达到六西格玛标准，那么它的容错率不能超过百万分之3.4。自20世纪90年代中期，六西格玛就已经逐步发展成为一顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

       六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。

        如果一个企业想要做大做强走的更长远，那么就需要让企业的员工优秀起来，用合理的方法和资源去培训员工。批判性思维和基本技能。每个部门都要确保部分前20%的人接受过两年的黑带任务。而且在以后的时间里，每个有潜力的人都要接受黑带任务，这样我们的企业才能做得长远。

 

失去最优秀的前20%人才，是领导的失败 

       管理者的工作就是吸收最优秀的人才，打造出优势的团队、最棒的团队、最受敬仰的团队。所以，作为领导者，我们每天要考虑的问题就是：我的手下是最棒的么？我的团队是最棒的么？

       我们需要集结最棒的团队，我们有最好的口碑可以雇佣他们，我们也有资源去集结最棒的人才，贪图便宜省事随便雇人的人是可耻的，我们只需要最好的人才，这是我们作为领导人的义务。

        一定要热爱你最好的手下，并给他们物质上的奖励，营造出优秀的工作氛围，失去最优秀的前20%人才是领导者的失败，留住最差的10%也是一种过错

你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%人才，是领导者的失败，留住最差的10%也是一种过错。

        在对待员工方面，在员工有缺陷时（自身缺陷）一定要第一时间去告诉他，让他去改正，不要等到他已经付出代价或无法弥补过错的时候再去告诉他，这是对他们最大的伤害。

 

“随意度”翻倍后，就是极大的竞争优势

      把“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此，我们之间没有自大的行为或是自大的员工，公司里的每个人都彼此直呼其名，每个人都有话语权，这就是个极大的优势。

     我们一定要保持住“随意”这一点，如果企业里有人摆出官僚作风的自大模样，那么我们就要第一时间清理掉。这样的员工不是我们需要的，我们要的是一个“随意”的公司。公司里的每个人不管头衔是什么都能处理问题，而大多公司都不具备这个竞争优势。    

 

向全球去学习 

        行业在发展，在进步，所以我们要不停的去变革，我们可以去互相学习，想其他公司学习、向公司内部、外部或是上上下下互相学习，全世界的只是都是我们的，因为我们在不停地寻找知识。

       学习到的知识可能不是我们自己的也可能不适合我们，这就是我们学习新知识的缺陷，我们的任务就是每天都要找到提高的办法，去把这些不是我们的、不适合我们的东西变成我们自己的独特的、适应的东西，我们可以集思广益的去寻找变革的方法，这也会让我们的员工由衷的感觉是在跟我们的企业共同进步，也会让我们的企业产生一个质的变化。

       知识和制度从历史角度讲它们没有价值，只有在它们给我们带来效益的时候才会显出它们的价值，它们只是些积木块，等着我们去改造，去变革。