人类痛苦的原因之一是由于外界事物的吉凶不定,搞得自己无所适从。如果能够明白事物背后发展的规律,搞清楚自己从哪里来,终将到哪里去(这是哲学的终极使命)也就不会那么痛苦了,因为知道了规律,也就知道了自己当前的位置,知道了位置便可以做出进、退、取、舍。
笔者一直试图厘清一个人的成长历程,结合自己的成长经历,以及这些年做工作的心得体会得到了一个实践多年的工具,通过这个探讨希望帮助大家找到自己的定位,重塑强大的内心,快乐工作并淡定面对。遗憾的是,这个工具解释和理解起来比较容易,但修炼过程可能是漫长且不易的。
智商-情商矩阵:4B象限
每个人都是智商(Intelligence Quotient,IQ)和情商(Emotional Quotient,EQ)的综合体,通过IQ和EQ的高低组合,便形成了智商—情商矩阵(见图1),笔者把这个矩阵称为“4B象限”
图1 智商—情商矩阵(4B象限)
请注意,这个矩阵用语只是简单比喻,请不要对号入座!在4B象限中,处在不同象限的人,有着不同的特点。
(1)第1象限——NB的人(智商高、情商高)很少见,属于异类 (借用马尔科姆·格拉德威尔的说法),适合成为一个团队的精神领袖。他们有一种卓越的领导力,也就是说不清、道不明的神奇的人格魅力:他不给你发钱,也不能决定你升迁,但是你却愿意给他干活,不仅愿意给他干活,你还愿意把钱给他!
(2)第2象限——ZB的人(智商低、情商高)很容易成为领导。你可能会奇怪,难道领导们智商低?其实,领导智商低不低且不说,但领导管的事多了就很难深入。这就容易导致一个结果,下属说的事越细越深入,领导就越听不明白,于是他们看起来有点傻乎乎的。
但组织需要协调和整合不同专业的人在一起完成工作,这就要求情商必须高。事实上,第2象限的人追求合作而非共识,为了达成合作他们时常自黑,这是一个显著的特征。
(3)第3象限——SB的人(智商低、情商低)最典型的表现是特别快乐,实际上他们也的确追求简单的快乐。一个人懂得越少,就越简单,也更快乐。反之,知道得越多,人越复杂,也往往更容易焦虑。
(4)第4象限——2B的人(智商高、情商低)大多数是专业人才,他们对自己分内的工作非常在行。但是,他们往往过于关注局部而非整体,只见树木、不见森林。特别是他们喜欢跟人讲理、期望共识,却时常藐视人情世故,黑白分明、绝对的对错。所以,第4象限的人更适合做专业工作,而非跨专业协调的管理工作。
对4B象限,我总结了一下并做出解释如表1所示,另附一首打油诗。
表1 智商—情商矩阵(4B象限)释义
成长路径
人刚出生时,不可能有高智商,也谈不上高情商,起点都在第3象限。似乎我们每个普通人都不例外(见图2)。
图2 成长路径
01
成为专业工作的承担者
随着不断长大,我们开始受教育,但学到的东西基本上属于知识范畴,于是我们的智商不断提高。终于,很多人上了大学(图2的路线①),这是我们成长的第一个阶段。但是,这些人对专业工作非常在行,对于不同人的协调和管理却不擅长,于是表现得有点不太聪明!
实际上,能走到第4象限的人算是幸运的,还有很多人根本就没有走完这条路,以至于一直待在第3象限。他们没有很好的专业教育背景,只能做一些简单的重复工作。
02
成为复杂工作的管理者
一旦到了第4象限,所做的工作就具备了一个属性:在某个领域里做出一点跟之前不一样的东西,就是要实现或多或少的创新,这就需要跨专业的协作。可是,每个人专业不同、背景不同、家庭环境不同、成长经历不同,这就导致很多人总感觉自己常被误解,时常会觉得别人“不懂我”。
跨专业协作越来越不容易,如何管好这样的团队呢?我们需要学点管理、沟通、领导力、心理学、逻辑、哲学……还要修炼领导力,就是要提升自己的情商(图2中的路线②),这样就到了第2象限。
有人可能有疑问,从第4象限到第2象限,智商反而低了?其实,当不同专业、背景、家庭环境和成长经历的人在一起协作时,让所有人达成共识几乎不可能。所以,最应该追求合作而非共识。为了达成合作,第2象限的人时常自黑,这是他们的显著特征。
遗憾的是,在第2象限的人,最喜欢和别人讲道理,讲不通就喜欢跟人拍桌子。他根本就不去想,拍完桌子工作还要不要干,结果这一个行为让后面的工作更难干了。一旦提高了情商就不同了:因为每个人有不同的专业和背景,大家都不一定能理解对方,但没关系,大家是在一起做事的,只要能合作就行,这叫难得糊涂。
03
成为专家
走到第4象限的人智商都很高,这一点不容置疑。他们中的很多人会把大量的时间花在技术学习和研究上,在一条路上越跑越远(图2的路线③),终于成了专家。
需要说明的是,一旦成为专家,你说的话别人越来越听不懂,这些话越来越专业。另外,别人说的话你也越来越听不进去,总感觉这些话太幼稚,简直就是不可思议,而且感觉这样的人特别多。实际上,这是因为你离第3象限的人越来越远了。
总之,一旦选择成为专家, 你再也不要指望别人理解你,自然你也未必理解他人,一句话,你要学会享受孤独。
04
成为领袖
成为跨专业的管理者或者专家都不是人生的终点,成为第1象限的人才是最终目的地(图2的路线④、路线⑤)。能不能成为第1象限的人(他们都是异类)需要造化,很多时候可遇不可求。
从第3象限到第4象限,从第4象限到第2象限,再从第2象限到第1象限,这是卓越管理者经历的三个阶段,也是一个螺旋式上升的过程。
05
能不能从SB到ZB
在西方文化背景下,从第3象限到第2象限也许行得通(见图3,线路⑥),因为他们可以接受一个人通过学习成为管理者这个事实。
图3 从SB到ZB的可行性
在东方文化背景下,我们更相信管理者应该是干出来的,“技而优则仕”嘛!如果一个没有做过软件的人去管理一个软件工程师,他们一句“你行你上”就足以噎死你。简而言之,技术专家们经常从内心里就不服。
1869年3月,俄国科学家门捷列夫发布了人类史上的第一张化学元素周期表。在这个周期表中,有人类当时已经发现的63种元素,同时他还大胆预测了其他尚未找到的元素,为尚待发现的元素留出了位置。他在论文中指出:按原子质量由小到大的顺序排列各种元素,随着科学技术的发展,在原子量跳跃的地方(空余位置)会有新元素被发现。
众所周知,现在的元素周期表中共有118种元素。门捷列夫为研究指明了方向,大大促进了自然科学的发展。
试想,如果用喷子和键盘侠们说的“你不是说有吗?那你给我搞出来看呀!”的思路来逼问,情况将如何?显然,门捷列夫是幸运的。
很多时候,只有你干出来我们才相信。基于此,国内的管理者们也应该是T型人才(见图4)。实际上,我们的项目管理者一般都有较好的技术背景。
图4 T型人才
06
能不能直接从SB到NB
能否从第2象限或第4象限到第1象限需要造化,对普通人相当不易;从第3象限到第1象限(见图3,线路⑦),也许只有圣人能走通。笔者的建议是,如果认可自己是一个普通人,就不去追求了。
十年磨一剑
从第3象限到第4象限,再到第2象限(见图2,路线①—路线②)是成为卓越管理者的成长路径;从第3象限到第4象限,然后沿着专业一直深入(见图2,路线①到路线③)是成为专家的成长路径。
研究发现,成为合格的管理者一般需要10年,管理、沟通、领导力、心理学、逻辑、哲学等,都是对人的修炼,不可能在短时间产生明显的变化。
成为专家需要多长时间呢?马尔科姆·格拉德维尔(Malcolm Gladwell)给出的答案是一万小时(一万小时定律)。去掉无效的时间浪费,如果每天有五小时(这已经很棒了)花在专业上,算下来大约也需要10年。
很多第4象限的人,在现实工作中会遇到种种困惑。他们常常感觉管理很虚,还是技术比较实在,一旦远离了技术便没有安全感,所以他们不屑于成为管理者。
麻烦的是,成为专家需要静下心来花很长时间深入研究自己的专业,而且也会比较孤独,所以他们又没有能力成为专家,非常遗憾的是他们又回到了第3象限(见图5,线路⑧)。
图5 一个遗憾的事实
让工作更愉快,让生活更幸福
技术方案明显复杂且不可靠,成本还高,但客户不可理喻地坚持;团队成员不服从工作安排,这种安排并没有什么实质性的问题。有人坚决反对你提出的解决方案,你感觉这种反对只是情绪性地针对你……
有经验的项目管理者都会遇到各种各样的问题,大家也越来越有一种共识——项目难做,不仅仅在于业务和技术有多难,而是因为问题的复杂,而且这些问题很可能都与人有关!
刨根问底,这些问题都是“非理性”的人搞出来的。事实上,即便自认为没有任何偏见,非常理性的人,其实也不自知地被环境所影响,服从于晕轮效应,不自觉地被互惠原理影响,以至于做出完全不理性的决定。
常听人说,人的问题是项目管理的最大难题之一,还有人更直接地说“没有什么之一,人就是最大难题”!
遗憾的是,以往的项目管理著作主要讨论用于记录、跟踪和量化项目的各种技术、技能。技术、技能固然重要,但对项目成功而言,与人有关的技能更加重要。研究表明,项目是否成功,80%取决于项目经理的情商。仅仅依靠专业技术不足以使项目走向成功,你需要很强的人际关系能力和处理微妙情感的能力。
在《项目经理能力发展框架》(第3版)中,PMI将一名合格项目经理需要具备的能力定义为三个方面,即技术项目管理、领导力、战略和商务管理的能力,这就是PMI人才三角。其中,领导力特指指导、激励和带领团队的能力。
如何做到有效激励?如何科学地管理情绪?怎样获得他人更有力的支持与帮助?有哪些常见的误区和陷阱?这就必须抓住“人”这个核心,只有充分洞悉人性,才能善而用之。
麻烦的是,关于人的问题,并不能从纯理性的科学框架中寻找答案。心理学是研究人心理现象发生、发展的一般规律的科学。经过一百多年的发展,到今天已经衍生出了不同领域的许多分支。
将心理学应用于项目中,不仅可以改进项目过程、提升项目成功率,同时也是一个自我修炼的过程,从而提升工作的愉悦感和生活的幸福指数。
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