人才复盘要有去留，业务复盘要有取舍

内容来源：来自于往期《管理吐槽大会》精华摘取。

分享嘉宾：天机，阿里巴巴O2O事业部原负责人、天猫智囊团创始人、阿里学院原培训负责人。

转载自：笔记侠

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如何做好管理，是每个组织里的一项永恒课题。随着外部环境的变革、业务发展的变迁、员工成分的变化，管理就必须要在动态中不断调整，与时俱进、持续进化。

但是“太阳底下没有新鲜事”。在管理上，总有一些规律可以被把握到，总有一些先进的方法值得借鉴吸收。以下，enjoy~~

作为中层管理者，你是否对现在的年轻人有下面的看法：

团队太年轻，遇到事情容易产生消极情绪？

不主动，到流程节点还需要亲自追踪？

公司有战略，有计划，但员工执行力不强，内驱力不强？

今天我分享一下阿里三板斧是如何解决中层管理者面临的这些问题的。

一、常见的4个管理问题

1.管理不好年轻人

现在很多团队的成员都很年轻，但正是因为年轻，往往就有一些管理问题，比如说做项目不够主动，过程很累；年轻人的情绪管理较差，容易产生冲突，情绪比较消极；执行力不强，自驱力不足。

这是在很多企业中是比较普遍性的问题，但年轻人也有一些优势。在职场中，年轻人越来越多，这些年轻的管理者有自己的性格，有时候主见会比较强。

2.内部沟通不畅

很多公司的部门与部门的沟通与配合不畅，往往项目就卡在中间，无法有效执行。

经常尤其是中层管理者，工作也做了，也很努力，但就是没有效果。究其根源，是因为相互配合的中层管理者各自站位不同，想法不一致，最后因为利益问题，卡在中间，配合的双方都各受其害。

3.管理失位，绩效空转

有一个现象，中层管理者非常忙，但最终结果却不令人满意。是什么原因？

很多管理者能非常完美地完成自己的本职工作，而一旦团队中的某个员工，在某一个环节出现效率较差或失位的情况时，整个团队的效率提不高，这是管理中的“绩效空转”现象。

4.个人效率高，组织效率低

虽然公司的部门、流程的各个环节都在做事，但效率有快有慢，即使某一环节效率再高，都没有价值。

我在阿里巴巴就经历过这类事情，刚进入阿里巴巴，我的工作非常努力，效率也很高，但我的政委却认为我的效率太高。对此，我非常难以理解，难道效率高也是问题？

直到工作三个月后才明白：个人效率高，并不是工作最好的方法。为什么？

假设一个业务需要五个部门的配合，除你之外，其他部门的工作效率不变，你的效率高能对结果产生改变吗？

不会改善！效率高只对自己的结果有影响。因此，你往往又对效率不高的部门产生抱怨，进而与其他部门的关系紧张。

当我意识到这点时，又做了改变。除了依然高效完成本职工作以外，拿出30%的时间帮助协同部门，为他们做培训，提升他们的绩效。

如此过了9个月，我所在项目组的效率比之前提升了接近30%以上。

从那时我才明白：个人效率高没有意义，组织效率高才是一个中层干部最重要的事情。

二、阿里管理的特色

1.阿里管理的特点

无可否认，阿里巴巴是一家成功的企业，从B2B做到香港上市，又有淘宝、支付宝、菜鸟、阿里云等业务的成功。

但阿里的管理做得好不好，有什么标准可以判定呢？很多企业家都问过类似的问题。

我举个案例来看看阿里管理的特点。

1999年，阿里巴巴刚刚成立时只有18个人；2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管团队集体退休；

2014年，集团在美国上市，2015年，高管团队又退居二线；2019年9月10日，马云选择退休，张勇接棒。

短短20年间，阿里经过三次管理迭代。

在中国同体量的企业中，还没有企业能完全做到。华为也是中国非常优秀的企业，任正非也经常在管理第一线，但华为选择了与阿里不同的路线。

国际上，管理迭代也不是一件容易事：

微软的比尔·盖茨之后鲍尔默做接班人，但微软却日渐衰弱，当纳德拉接棒后，微软再次振兴；苹果公司的乔布斯之后库克做接班人，持续保持了苹果的高速发展；通用电气CEO杰克·韦尔奇曾是阿里巴巴管理理论的老师，其之后由伊梅尔特接棒后，通用却难现曾经的辉煌。

反过来看，阿里巴巴不仅有自成闭环的管理架构、企业文化和人才体系，还有源源不断的管理者在内部不停地诞生、成长和成熟。所以，阿里巴巴的管理的确有值得大家借鉴的东西。

2.什么是三板斧？

① 三板斧的诞生缘由

一直以来，马云都有非常重的武侠情结。

在阿里巴巴成立10周年之际，马云觉得阿里学习了通用、微软等众多优秀的企业管理方法，应该可以集百家之长形成阿里的管理方法论。

这个方法论就要像少林72绝技、武当太极拳、郭靖的降龙十八掌一样成为绝技。

在他的倡导下，阿里巴巴组织了30余个管理者共同开发了三板斧课程。

这样的管理秘诀不仅要让阿里的高管学习，也要推广到更多的企业中去。到如今，的确有很多企业因此而受益。

② 三板斧的核心要点

第一，组织是一个生命体。

很多企业把管理层分为基层、中层、高层。阿里巴巴的管理层也分为了三层：腿部力量、腰部力量和头部力量。腿部代表四肢，腰部代表五脏六腑，头部代表了大脑。

当你把组织当做一个生命体，当成一个如同你我一样的人来对待时，你就能感受到这个组织生命体真正的呼吸、生命、思想和他的成长。

第二，管理是一门功夫，不是一门知识。

这是三板斧与众不同的逻辑。很多管理者向外学习了很多管理知识，但回到企业中工作仍旧做不好，管理也做不好。

这些原因是什么？就是学习的是知识，而不是功夫。

什么是知识？一加一等于二，就是知识。什么是功夫？能解决问题就有功夫，解决不了问题就没有功夫。

第三，管理者通过成就他人来成就自己。

管理者，不只是简单把事情做成，也不只是简单地培养员工，最终要通过人去做事情，通过人去拿结果。

③ 三板斧体系整体框架

阿里三层管理者分别是：

腿部力量：基层管理者，是主管和经理级别；

腰部力量：中层管理者，是资深经理和总监层级别；

头部力量：公司的高层管理者，是副总裁以及以上的人。

管理者分成三层后，每一层管理者只需学会三招：基层管理者，定目标、追过程、拿结果；中层管理者，搭班子、带队伍、建流程；高层管理者，揪头发、照镜子、闻味道。

三层管理者各有三招，每一招又有3个重要的方法论，每个方法论又有一个工具。

最终通过27个案例，把这27个工具组合成了非常完整的知识点，构建成了阿里巴巴三板斧的课程体系。

三、阿里如何通过复盘做好管理？

作为管理者，经常要考虑到组织的问题和体系化的问题，而做复盘就是这件事情中最关键的环节。

管理复盘是一种重要的工具，把做过的事情重新再看一遍，总结过往的经验，从而为未来做的类似的事情做表率、做研究、做计划。

阿里巴巴的复盘永远是先做人员的复盘，再做业务的复盘。

为什么呢？张勇曾经问马云：“在阿里巴巴到底是因人成事，还是因事成人？”马云说，我们选择因人成事，先把人做对，人做好了，事情自然就成了。

1.人才复盘

① 基于人才双轨制的晋升、降职和调岗

阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴巴管理的基础。每个人进入公司都有对应的P级或M级。

P序列是专家序列，从P1到P14。做好自己的业务就可以，不需要带团队。

M序列是管理序列，从M1到M10。从主管一直到董事长，需要带团队。

这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果。在世界500强中，百分之七八十的公司都有类似的模型。

有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明确，岗位说明中也会写的非常清楚，才能真正做到科学化管理。

人才复盘的时候，就要基于这套制度，一个员工做得好不好，不是由主管说了算、老板说了算，而应该由制度说了算。

每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪。所以要以制度来激励，而不是简单地以人去管理人。

这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M转成P，也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人员。

不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要注意。

第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干。

因为他享受这种英雄的感觉，享受解决问题带来的快乐感觉。但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团队一起干，而不是自己一个人干。

第二，新管理者常不会做员工辅导。

你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样，要从一个演员转型成为导演。

第三，分工和授权。

新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等。

在阿里会特别关注这件事情，当有新的管理者诞生时，管理者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。让他学会成为管理者要放手给员工，并给他完整的培训和指导。

② 用“人才复盘的九宫格”做人才盘点

阿里每年会有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月；另一次是每年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。

做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对主观，潜能是由主管和政委给他打的。

这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜能、中潜能、低潜能。

比如绩效很高、潜力也很高，或者是绩效不高、中等潜能等等。

在这里我要强调，你要把所有的人分到这个象限内，但不要把所有人分到同一个模块，要保证每个模块都有员工，每个模块大约有10%的人。

这样在复盘的时候，你就大概知道了每个员工在什么位置，然后分门别类地管理。

潜能和绩效这两者有一个管理法则：

潜能越高的人，越要多给他培训和成长，他的潜能就会源源不断的发展，所以要留出专门的时间对他做好辅导和成长。

绩效越高的人，往往越是需要打仗，而且要打胜仗，反复地证明自己。所以这两者你一定要做好平衡。

③ 关键人员要素的可惜离职率

什么是可惜离职率呢？

在人才盘点中有三个象限是公司里面最核心的人才，占到整个人才比例的30%左右，你要把他们单独拿出来做分析、做判断。

那么究竟是哪三种人是最核心的人才呢？

第一种就是高绩效高潜力的人。这样的人是公司重点培养的对象，可能成为明日之星。

第二种是高绩效中潜力的人。这样的人绩效非常高，而且会发展的越来越好，虽然潜能稍微慢一点点，但是依然可以被挖掘。

对于这样的人，管理者要花点精力，因为高绩效高潜力的人往往是自我驱动力极强的人，而高绩效低中潜力的人是需要管理者去推一把的。

第三种是高潜能中绩效的人。这样的人潜能非常不错，但是此时此刻绩效还不够。同样，作为管理者你要在资源上、任务安排中要特别关注，要多给他机会。

这三种人的人数加起来占人才整体的30%，但却会占到整个团队绩效价值的百分之七八十以上，所以对于管理者来说，这三种人特别重要。

如果一个员工绩效也不高，潜能也不高，那这样的人面临淘汰是理所当然的。但是一旦我们关注的上述三种人离职，我们称之为可惜离职率。既然觉得很可惜，你就要反过来想一想公司的管理出了什么问题。

那么做完人才复盘之后，如何做业务复盘呢？

2.业务复盘

作为公司的管理者要了解，业务复盘就是：基于过去，我们的目标达到了没有，做成了什么，为什么成，做败了什么，为什么败，再结合战略和愿景去判断，哪些应该继续做，哪些应该停止做，哪些是应该做但还没有去做。

① 业务复盘，要有取舍

所谓取，就是指基于复盘得出来的发展机遇，公司要启动什么新的核心业务。

管理者最核心的能力是，你要能看到未来的发展方向，很多公司的重要战略，尤其在战略测试期的时候，并不是由公司的高管发起的，而是由中层、基层管理者先来思考未来哪些业务是可以做尝试的。

讲到这里我要给你强调一个原则：宁可错误也不要错过。

什么是错误？就是我们做了这个事情，发现这事情不行，做不了，或者是这个事情本身没有价值，这是判断的问题。

什么是错过？某些关键的节点一旦错过，永远就没有机会了。因为任何一个业务的发展都有一个黄金机会期，比如说今天再做淘宝直播，应该是没有什么机会了，因为已经快速地发展到成熟期了。

但是对于中小企业而言，你可能犯不起那么多的错误，所以，我建议你做好业务复盘，既能明确团队的长项和弱项，也能在复盘中不断地精进成长。

② 舍什么

所谓舍，就是去看哪些东西不做了。取和舍都很困难，取你要播种，要耕耘，很长时间才能看到收获。而舍更加困难，因为舍是要割肉。

在阿里巴巴的发展历史中，有一些业务不得不被割舍掉。比如一淘网、比如来往，那就是在做业务复盘中所做出的决定。

但这里我提醒的是，并不是发展得不好的业务就要马上舍，要基于未来去考量到底如何做。

这里我举一个例子。

阿里云的业务从2008年启动，一直到2013年，每年都会亏很多的钱，当时的负责人王坚院士顶着巨大的压力在坚持。

后来传闻阿里云的业务要被砍掉的时候，马云明确地说：“阿里云业务是阿里巴巴的未来，阿里巴巴会坚持做这个事情。”

③ 业务辩证

什么是业务辨证呢？就是在业务调整过程中，人跟人、人跟业务等如何更好的配合。

因为随着时代的发展，市场的发展，内部团队的进步，每过一段时间你都要做业务的调整。在业务调整的过程中，人和人的配合，事情和事情的配合都显得格外重要。

在这里也给你讲述三个在阿里巴巴业务辨证中的核心方法。

第一种叫：分封天下

在整个管理的过程中，我们会发现，阿里有一个业务不停地往前分的过程，最早有了淘宝，淘宝有个业务板块是支付板块，就是支付宝，支付宝又独立出来发展，到如今长得更大。

在2008年，阿里把淘宝分成了三个模块，分别是淘宝、一淘网，以及淘宝商城。再后来淘宝又分出了一个业务叫聚划算。

总的来说，公司的业务线变成公司的子公司，独立发展才能长大，这是一个秘诀。业务划分成独立公司发展，每个业务都能长得很大。

第二种叫：合纵连横

天下分完之后，在一定的时间点，你发现业务的分会出问题，因为大家各自为政，在合作中就会出问题。

最典型的是阿里妈妈，阿里妈妈独立分拆之后，他们要去找自己的广告平台，然后要找商家资源。

后来淘宝天猫发展起来之后，我们发现淘宝本身就是一个平台。国外的电商是以各个独立的电商平台作为基础的，而中国的电商却是以淘宝平台为基础。

但是要做出完整的机制、运营逻辑和平台，作为让大家生存发展的基础。

于是阿里巴巴做了一个合的动作，说服当年的吴永明，把所有淘宝、阿里妈妈的业务重新塞回淘宝，以淘宝为唯一的核心。

阿里妈妈回归淘宝之后，自然在淘宝的发展中找到了自己的商业模式，同时也找到了以阿里巴巴为中心的平台的模型。

所以说，天下大事，分久必合，合久必分。

第三种叫：业务协同

很多业务之间是有相关性的，我们在分门别类单独管理的时候，可能会出现问题，但是如果把这些业务串联起来，就可能会发挥更好的作用。

钉钉就是典型的业务代表。钉钉有非常多关键流程和来回辩证的方法，最早期钉钉的团队来自“来往”团队，（“来往”为阿里巴巴旗下社交软件）。

当“来往”业务发展受挫时，有一群人以无招（原钉钉CEO，现逍遥子助理）作为领导者，他们依然愿意在社交领域探索，做出价值、做出贡献。

最终他们孵化了一个钉钉平台。

钉钉实现了从最早的人与人社交转换到公司的社交，发展到公司管理、企业数据化的快速发展的辩证机会。

马云说，“通过成就他人来成就自己的人，就是管理者。管理者不仅自己把事情做对，而且可以带着团队做成”。

好的管理总是相似的，不好的管理各有各的不幸。

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