《格鲁夫给经理人的第一课》--读书笔记

一：面包店的生意（流程分析）
①生产流程分析：
1.找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并以此为基础建立生产流程，拟订流程计划应围绕着最关键的步骤。
最耗时、最昂贵、最敏感、最困难的步骤或者项目就是整体流程中的限制步骤
2.拟定流程计划应围绕着最关键的步骤
凡事能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案
只要有可能，你都应该使用线上检视（过程管控）的方法，而避免必要牺牲产品的测试方法
3.原料在生产流程中会变得越来越有价值，所以必须谨守“及早发现，及早解决”的原则
②生产管控
1.每一项指标必须各针对不同作业目标进行评估，这样整套指标才能发挥功效
2.核心是针对不同，不同，不同的目标
每天必须检查关键指标，这样才能确保在问题还没有变得太糟之前将其解决掉。
3.通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。
4.指标的第一条原则：有总比没有好，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动
③杠杆率
1.简化工作提升杠杆率
二：打好团体战（团队管理）
①管理杠杆率
区分活动和产出，活动是日常真正在做的事情，产出是我们的成就。
精力要放在当时最能促进整个组织产出的活动上，也就是必须了解哪些活动有最高的杠杆率
②经理人需要知道的事实
1.最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话
2.员工或顾客抱怨，是希望有些事能改进，注意听抱怨，能得到很有效的信息
3.书面报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用
4.经常在公司中走动是一个极有效的收集信息的方法
5.会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非活动，它只是个媒介。
6.犹豫就会白给
③提高管理活动的速度
1.找出必须要完成的工作
2.类似工作集中在一起做
3.安排好日程表
4.在排定一定要在某个时间做的事情后，再让很重要但时间上较有弹性的事项插进空隙
5.对于超过工作负荷的事情，必须说不。
6.建立指标
7.存货法
8.标准化
④会议
1.过程导向会议
2.一对一会议
3.部门会议
4.任务导向会议
⑤决策
1.决策内容
2.决策时限
3.决策人
4.在决策前应先向谁咨询
5.谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定
6.谁应该在决策指定后被告知
三、推动组织的巧手（组织机构）
①组织机构类型
1.任务导向：总公司完全放权，每个事业部门负责完成任务，而这些部门之间关联性极低，完全分权模式
2.功能导向：总公司高度集权，各部门负责各分公司的不同职能领域。
大多数组织都是混合型
②工作行为会受到三种主要因素影响
1.自由市场因素:完全理性的经济人
2.契约义务:按规则，按要求办
3.文化价值观:团体利益先于个人利益
四、谋事在人（培训与激励）
①培训
1.要把培训课办得有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合
2.要把培训办得有效，要注意其持续性
3.培训内容必须和公司务实相契合
4.培训师应该是公司内部的管理者
5.讲课的人必须尤其可信度及权威性
②激励
1.不同层次的需求需要不同的激励模式，基本生理需求、安全感、归属与认同感激励我们去上班，地位与尊重、自我实现激励我们在工作上追求卓越。
当个体丧失自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋创造让这种动力源源不绝的环境
如果我们想要员工都能提升自我实现需求的层次，便必须先创造出一个讲求产出的环境
2.评估下属绩效
1.主管要明确自身对于下属的期望
2.产出评估和流程评估，主管必须做到如何在两个变量间权衡
3.评估时要个人、部门兼顾
4.评估的是绩效而非下属潜力
5.评估要依据他部门的表现，绝不能做出高于部门表现的评估