第一部分 处理复杂性

在本部分，我们将检验系统思考的基本原则，并考察其中的关键技术之一——如何用系统循环图来处理真实世界中的两个案例。第1章讨论了系统思考的基本原则；第2章讨论了如何确定一家繁忙的投资银行内勤系统中的员工数量；第3章探讨了一家对质量敏感、需要高度创新的电视制作公司，如何以最佳的方式来削减成本。

第1章　系统视角

1.1　系统

一群相互连接的实体构成了系统。以系统的观点研究系统，构成了本书的主题，尤其对企业中的系统要特别关注这一点。
如何预测系统的行为？
系统由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响，并最终控制系统的行为，仅仅依靠对系统中各个实体的了解能实现这一点吗？
就像我们在绪论中所看到的那样，对于这个问题，我们禁不住诱惑想回答“是”。归纳起来，主要出自三方面的原因。
第一个原因非常人性化：由于生活在简单的世界中远比生活在复杂的世界中来得轻松，所以，有时候我们不希望看清楚这种复杂性。我们倾向于否认复杂性的存在，试图相信我们的行动总是会产生我们想要的效果，而且没有副作用，即便是存在着强烈的、反方向的证据。
第二个原因则是出于务实的考虑：理解一些小而简单的事情肯定要比从整体上理解那些复杂的事情更容易。
最后一个原因则归因于在过去的四个世纪中，人们大量采用化整为零、各个击破的科学研究方法。人们精心设计一个实验，控制特定的条件，细心观察实验所产生的结果。这样可以排除其他干扰因素，以便关注我们最感兴趣的内容。这种通过剖析目标对象的某些特殊部分，从而达到对其进行详细研究的方法，在科学研究中取得了成功。因此，无论什么时候遇到问题，我们都会试图使用同样的方式来解决它，即使这个问题和我们周围这个明显反复无常、任意而又疯狂的世界密切相关。
然而，确实存在着很多这种方法不能发挥作用的场合。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出“将一头大象分成两半，并不能造出两头小象”就形象地阐明了这一点。如果你的目标是理解大象这个系统是如何运转的，而你试图将大象切成块，并研究每一块的性质，你很可能达不到目的，因为将大象切成两半这一举动本身只会将一个良好运作的系统变成两个无法运转的系统。
造成这种结局的原因，当然是因为大象的后半部分和前半部分之间具有密不可分的联系。在你将大象切成两段的同时，这种联系也被破坏掉了。由于系统的本质就是它的连接，因此毫无疑问，切断这些连接就破坏了这个系统。
所以，如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体上理解它。这可能需要详细了解所有组成部分的行为，也可能不需要；然而，可以肯定的是，关于组件的知识对于从整体上理解一个系统，作用非常有限——在某些情况下，这些知识甚至具有相反的效果。
当然，这也是管理的中心问题之一。你所管理的部门是一个相互之间具有高度复杂联系的系统的一部分，有些连接局限在你的组织内部，而很多连接则超出了组织的边界。你非常了解你自己的部门，对于部门内部的决策也非常有信心。然而，一个在你部门内部看起来非常合理的决策，对于组织整体而言，可能未必是最优的。因此，你对系统中属于你的这部分所采取的局部行动，可能反而会导致无法实现整体目标。
比如，为了留住你的部门中的一些关键员工，你给他们临时涨了工资。这种做法可能实现了你的目的，但是却可能会使其他人产生嫉妒心理，继而使得整个团队无法像以往那样高效地运作，从而无法完成团队目标。“当前”或“此处”的一种速效措施，可能会引发“以后”或“彼处”更大的问题，这是一个我们很熟悉的组织问题，而上述情形只是这个组织问题的一个简单例子。

1.2　涌现与自组织

化整为零、各个击破的方法在应用于系统时不能奏效的另外一个原因是，系统所展示出来的特征通常是作为一个整体所拥有的特征，而不是任何一个部件所具有的特征。由于这些特征仅仅在系统层次上存在，因而，无论怎样研究部件，都无法识别出系统特征的存在。因此，我们将首先关注两类特殊的、系统层次的属性：涌现（emergence）与自组织（self-organization）。
我所知道的每个组织都将“团队协作”作为组织的核心价值观之一，不成为一个好的“团队参与者”则是一宗重罪。就像我在绪论中所指出的那样，真正的团队工作具有功能良好、高度联系的系统特征——我们把这种系统称为团队，一个由团队成员这种组件组成的系统。我们都知道，作为一个团队，它的绩效是不能通过对团队成员个体绩效的了解而预测出来的。高效的团队工作是在所有条件都满足、像一个团队时才表现出来的。这只是涌现的一个例子。在这种情况下，整体确实大于局部之和。
有时候，复杂系统会表现出一种特别的、与系统自身结构相关的涌现属性。比如一群鸟，规模比较小的鸟群通常会排成V字形队列，头鸟飞在V字形的顶点，其他鸟儿整齐地排在后面，像一个听诊器。大一些的鸟群会形成更接近球形的队列。但是，不知道什么原因，无论鸟儿怎样在天空中高飞或盘旋，鸟群整体的形状却基本保持不变。
这些复杂的鸟群系统是如何保持队形不变的？是头鸟告诉那些跟随着的鸟儿，要求它们那样做的吗？是不是存在着一种持续的指令流，从而让鸟儿保持秩序？这些模式是自然形成的吗？鸟儿可以在彼此之间进行交流，因此不能排除形成某种形式指令的可能性。然而，这种解释对于其他系统而言基本上就是“天方夜谭”，比如飓风，尽管它们由分离的实体构成，却仍然表现出大规模的、一致的结构性。飓风是由从海洋中蒸发、在空气中混合的水分子组成的。尽管水分子没有主动交流的方法，可是飓风却形成了巨大的旋涡，这些巨型旋涡由微小的单个水分子组成，却通过机理不明的行为，共同形成了一致的、威力惊人的宏观结构。
这些系统的一个重要特征就是它们不是静止的，而是动态的，表现出强烈的生机。动态系统会表现出一些激动人心的属性。比如一个由骑车人和自行车构成的系统。自行车不能自我平衡，而且在静止的情况下，自行车和骑车人在一起也不能平衡。但是，当系统动起来之后，当骑车人为系统注入动力，从而让自行车前进的时候，自行车和骑车人就在突然之间与地面垂直，而且没有任何的摇摆。因此，即使没有明显的外力干涉，动态系统仍然能够展示出某种稳定的结构。这种情况发生得很自然，似乎就像系统自己找到了这种动态的稳定：自行车的运动、飓风的旋涡以及鸟群的盘旋。
这种稳定的动态结构就称为自组织，是很多复杂系统的另一个重要属性。
对于一个外部观察者而言，自组织系统最明显的属性之一就是高度的有序。与随机的人群相比，鸟群具有更好的秩序；飓风形成的旋涡拥有一种特定的而不是随意的结构；运动中的自行车和骑车人保持竖直的姿态，而不是在地面上随机地倒卧。这种高度有序的结构通常会保持很长的时间。比如，你的心跳就是另一个高度有序的自组织系统，它在你整个一生中持续、有规则地跳动着。
自组织系统能够保持这种高度有序状态的原因，在于它们都还拥有另外一项细微的共性：它们之中都存在着能量流——一股将给定系统与周围环境联系起来的能量流。当你骑自行车时，你用腿将能量送入系统，这些能量来自于和吸入氧气相关的活动；飓风通过与它周围环境之间的热量传递，来维持自己的结构；鸟群中的鸟儿则根据相邻的鸟儿引起的气流而做出相应动作。同样，是系统中的组件彼此之间的连接，以及作为整体的系统和周围环境的连接，构成了维持、创造这种秩序的主要原因。自组织系统都和周围的环境交换能量，因此它们都被称为“开放系统”。
 

这一节的必然结论就是，如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，需要为它注入能量，并让其在系统中流动以维持这种秩序。当能量流停止的时候，系统就开始退化。这就是当你停止踩脚踏板之后，自行车最终会倒下的原因。当你经过了一天的辛苦工作，从办公室疲惫不堪地回到家中的时候，你所耗费的能量就是用来创造并保持你的部门的良好秩序的能量流。这种持续为组织注入能量的行为，正是领导能力的核心。

1.3　反馈

涌现和自组织都是系统在作为系统时才能观察到的属性。它们是如何出现的？这是一个目前非常活跃的研究领域。该领域中一个最引人注目的成果就是认识到了反馈所具有的至关重要的作用。
让我们考虑一个高水平运动团队的例子，比如说一支足球队。一支顶级的足球队由11个配合默契、独立思考、同时追求个人成功的球星组成，每个球星的价值都要比只“做好自己的事”要大。但是，如果每个球星都真的只“做好自己的事”，控球但不传球，只愿意自己站在聚光灯下，不愿队友们得到机会，这样的球队肯定会输得很惨。因此，为了使球队这个整体聚合涌现出高水平，个体的行为就必须受到约束。这样，每个球员在任何时刻准备进行选择时（“我应该自己带球通过，还是应该传球？”），他所做出的选择都会是从球队的角度出发的最佳选择（“我还是传球吧。”）。
为了促成这种情况的发生，每个球员都必须不停地接收和处理信息流：关于对方球员队形的信息，以及自己队友站位的信息。如果给一名球员戴上眼罩，让他无法得知什么球员在什么位置，他就无法发挥作用。正是这种对信息的持续处理，结合各位球员自我约束的个人意愿，使得整个球队能够作为一支光芒四射的优秀球队绽现辉煌。
这种系统内部的信息流被称为“反馈”。在这里，这个词的含义相对宽泛。然而，反馈的作用并不仅仅是用来控制、限制或者约束；有时候，反馈也可以起到扩大或者增强的效果。这样的例子也不少，比如参加公共集会的人群，在某些情况下会变得越来越狂热，或者越来越恐慌。对于股票市场，这种效果更明显。
在很多自组织系统中，反馈经常和另一种聚合属性——自修正——密切相关。正如我们所见，在自行车与骑车人这一开放自组织系统中，表现出了维持动态稳定这一聚合属性，从而保持了自行车和骑车人的竖直。这一聚合属性的表现之一就是这个系统是竖直的，它不是27°，也不是其他任何度数，更不会摇摆不定：系统自然而然稳定地竖直着。只有在拐弯的时候，自行车才会倾斜（摩托车的效果更明显），但是即使在这种情况下，这一倾斜角度仍然是个特定的数值。
如果自行车和骑车人的系统遇上了一个小小的颠簸，系统就会摇晃，但是它很快就会再次稳定下来，因为系统具有自修正的性质，无论外界出现怎样的干扰，它都会主动维持有序、自组织的状态。这一切正是通过反馈取得的：骑车人感受到了摇晃，他就轻微地调整重心来进行调整。这一自修正机制在处理小颠簸时非常有效，但是如果颠簸非常大，骑车人和自行车就可能会摔倒。用系统的语言来描述这一切，就是：最初处于有序、动态平衡状态的自组织系统，受到了其内部自修正机制无法处理的外部冲击，系统陷入混沌状态（自行车和骑车人倾斜歪倒），直到系统进入另一个稳定平衡态——通常是静态平衡，而不是动态平衡（自行车和骑车人横躺在地上）。
很多生物系统都是自修正的，生物学家和生理学家将其称之为“体内平衡”（homoeostasis）。比如，你我身体中都有一系列的机制来维持我们的体温稳定在大约36.9℃。如果太低，我们会开始打战，从而使体内产生热量；如果太热，我们会开始出汗，从而带走一些热量。但是，这些天然的机制同样具有天然的极限：如果寒冷的时间过长，体温就会降低；如果实在太热了，我们就可能会犯心脏病。这些机制都是由反馈所驱动的：关于外界环境的信息被反馈到我们的内部生理过程；在把人体作为一个系统维持的时候，这一切都起到了自组织的作用。
在理解管理系统时，反馈的概念同样具有至关重要的作用。在第9章、第10章，尤其是第11章，我们将看到反馈、涌现和自组织是如何结合起来，并指导我们如何构建高水平团队、如何处理在构建跨组织边界关系时所产生的复杂问题、如何构建强有力的经营战略，以及如何更深入地理解诸如污染和全球变暖等重要的公共政策问题。

1.4　系统思考

要从系统的角度研究系统，必须原封不动地从整体上去研究。不幸的是，我们大多数人采用了一种“升降机”式的观察方式，即我们在教育系统以及职业生涯中所掌握的大多数用来解决问题的工具，都赞成并鼓励我们将问题分割。此外，我们所处的部门分割、竖井式的组织结构，也让我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施，除此之外，我们也无能为力。
如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体的含义，就必须与我们的同事和谐并进。系统思考就是解决这一问题的工具、技术和方法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我们协同工作的行动框架。
系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各个组件之间的联系，从而使我们意识到：如果意图理解系统，就必须将其作为一个整体来审查。所有的工具、技术和方法的设计目的，都是为了辅助进行这种整体检验，理解并记录这些组件之间的联系，解释和探索它们作为一个整体的动态行为。
系统思考的雏形可以追溯到古希腊。比如，亚里士多德在《形而上学》（Metaphysica）中指出：“任何由多个部分组成的事物都不只是那些组成部分的简单相加，比如一堆柴，而是作为一种超过各部分的整体而存在的，这中间必有原因。”——这完全是“整体功能大于部分功能之和”这句现代俗语在2300多年之前的古老版本。很多东方哲学家都极力推崇整体的观点，尤其是推崇我们人类只是所处宇宙中的一分子这一观点，这一主题同样也是很多宗教和文化传统的鲜明特征之一。
系统思考的一些原则，尤其是采用反馈去控制机器的原则，在很久以前就已经广为人知了。假设你想控制一台引擎的速度，使其无论在何种负荷之下都能保持恒定——比如，在爬坡的时候维持一辆汽车的速度。其中的一种方法就是监测引擎的速度，并利用这个信息来控制引擎的供油量。引擎速度越慢，供油量就越多；引擎速度越快，供油量就越少。只要这一信息流和供油调整的周期不算太慢，引擎就会维持在一个恒定的速度上。这正是现代汽车巡航控制的方法；这也正是詹姆斯·瓦特于18世纪八九十年代控制他和马修·博尔顿所制造的蒸汽引擎速度的方法，他们当时所使用的“旋转调节器”，现在已经演变为众所周知的“离心式调速器”，或者叫做“飞球调速器”。从那时起，这种技术一直被用来控制引擎速度，直到最近发展出电子控制技术。
詹姆斯·瓦特的“双工”蒸汽机
图1-1是詹姆斯·瓦特的一个蒸汽机的线描图，其用途是驱动大飞轮转动。锅炉（没有画出来，应该在图的左边）里面出来的蒸汽经过节流阀，通过进气管进入汽缸，从而推动活塞运动。蒸汽可以从两个方向进入汽缸，并推动活塞运动，这就是“双工”的含义。活塞的上下往复运动带动横梁（在图的上部）运动，从而驱动飞轮转动。与此同时，一根细绳引起离心式调速器——图中间那个像哑铃的东西——转动，飞轮转动得越快，调速器转动得也就越快。随着调速器转速加快，哑铃的位置自然向外、向上移动，从而引发一种机械连接来限制节流阀的进汽量。这将减少进入汽缸的蒸汽，从而降低引擎的转速，进而让飞轮转得慢一些。自然，这将降低调速器的转速，继而哑铃开始下降，从而增加节流阀的开度。这将增加汽缸的进汽量……最终的结果就是，引擎在一个恒定的速度下工作。

图1-1　蒸汽机的线描图
 

詹姆斯·瓦特最初于1788年应用了离心式调速器，但是这并不是他发明的。这一荣誉应该归功于一个叫做托马斯·米德的人，他于1787年为类似的设备申请了专利。该设备最初在风车房中被用于控制磨石之间的距离，从而保证在不同风速下都能保持平滑的碾磨谷物。
这里所发生的事情就是关于引擎的输出结果（它的速度）的信息被反馈回来，用于控制引擎的输入（汽油流或者蒸汽流），而作为这种反馈的结果，引擎约束了自身的行为，并自组织后运行在一个稳定的速度。当然，詹姆斯·瓦特完美地理解了工程学，但是他并不认识诸如“反馈”、“自组织”这样的字眼。而且，实际上，即使是在关于反馈的最早的例子中，古希腊那位于公元前250年前后，最早发明了采用浮阀来控制水钟平滑运行的斯提西比乌斯（Ctesibius）也同样不知道这两个术语。顺便说一句，浮阀同样也是一项非常耐久的技术：罗马人使用它来控制沟渠中的水位，而且，它还是我们现在家用卫浴设备中的一项常用设备！
整个工业革命期间及以后，工程师继续使用反馈来控制日渐复杂、精密的机器，但是，直到20世纪三四十年代，系统才正式成为专项研究的对象，从而获得正确的地位。一个重要的里程碑就是1948年发展出来的系统思考。那一年，麻省理工学院的诺伯特·维纳（Norbert Wiener）教授出版了《控制论》（Cybernetics），这本书仔细分析了控制的基础，并特别关注了信息流——我们现在称之为通信（communication）——在保证控制系统能够有效、高效工作中的关键作用。
另一位于20世纪40年代晚期在麻省理工工作的电子工程师杰伊·佛睿斯特（Jay Forrester），最初参与了电子计算机的早期开发。进入20世纪50年代后，佛睿斯特开始对将控制理论和反馈的概念应用到诸如商业与社会等更广阔的领域产生了巨大的兴趣，从而导致了三本巨著的诞生。《工业动力学》（Industrial Dynamics）（1961）分析了很多商业和管理系统，其中包括库存控制、物流和决策制定系统等；《城市动力学》（Urban Dynamics，1969）研究了诸如过度拥挤、内城老化等城市社会问题；《世界动力学》（World Dynamics，1973）则从全球的角度考察了人口增长和污染等问题。这些书都大量地利用计算机仿真来探索复杂系统的关键特征是如何随着时间演变的。这种由佛睿斯特所首创的技术被称为系统动力学。
系统思考发展过程中的另一位重要人物并不从事工程领域，而是从事生物科学，他就是奥地利的路德维格·冯·贝塔朗菲（Ludwig von Bertalanffy）。在第一次世界大战和第二次世界大战之间，他停留在维也纳大学，在那里，他对生命系统的行为和演化产生了独特的兴趣。他认识到开放系统对于生命组织的重要性——正如我们所见，系统并不是孤立地由自身操纵，而是和周围的环境密切地联系，并因能量流的存在而保持着高度的有序。随后他于1949年移民加拿大，冯·贝塔朗菲继续从事生物系统的研究，并从中发展出他的通用系统学，清晰地阐述了复杂系统行为的普遍规则。
从这些先驱开始，在过去的40多年里，系统方法已经形成了大量的规则、子规则、方法、工具、方法论以及学术争论。这里是一些主要成就的列表：
·系统工程（systems engineering）最初在美国的智囊库兰德公司得到了探讨，它主要考虑如何设计复杂系统以使其以优化的方式运行：比如对工厂和设备的控制系统，军队命令和控制系统。系统工程依靠很多运筹学的知识，而且，对于计算机系统而言，它也是系统分析的基础。
·软系统方法论（soft systems methodology，SSM），由彼得·柴克兰德（Peter Checkland）提出——他近期由英国兰卡斯特大学退休——他明确地认识到，几乎在所有的真实情况下，人都是所感兴趣的软系统中固有的一部分。鉴于人们通常具有多种不同且相互之间存在竞争关系的目标，而且这些目标有时还不清晰，软系统方法论断言，最佳的处理方式肯定是一种能够丰富所有涉及者的知识，从而提高他们对系统和形势的理解的方式，而不是去“科学”地寻找“最佳”答案。
·复杂理论和混沌理论是当前学术研究所密切关注的两个关系紧密的领域，比如，在新墨西哥州的圣菲研究院就非常关注这一跨学科课题。这些理论都特别关注对复杂适应性系统（根据周围环境的变化而谐和地改变自身结构和行为的开放系统）的研究和对其规律的探索，以及对这些现象背后的自组织和涌现等性质的理想化数学解释。
·管理控制论由斯塔福德·比尔（Stafford Beer）在英国提出。它的特点是提出了可行系统模型（viable systems model），这是一种用来确定以设计一种自组织型组织为目标的可持续系统特征的框架方法。
自20世纪50年代被提出以来，系统动力学持续得到重视，发展势头迅猛，而由杰伊·佛睿斯特于1956年在麻省理工大学斯隆管理学院所创建的系统动力学研究组，仍然被很多人认为是世界的中心——不仅仅是在计算机仿真领域，也是在广义的系统思考领域。比如，正是麻省理工的一个小组为罗马俱乐部所开展的研究，为1972年出版的《成长的极限》（Limits to Growth）提供了基础，这本基于佛睿斯特的《世界动力学》（World Dynamics）的出版物，在对地球资源的掠夺式开发和污染问题等关键的基本问题上激发了大量激烈而有争议的公开辩论。
系统思考是一个非常广阔的领域，很难在一本书中涉及所有的工具、技术、方法和手段。因此，我的选择就是详细介绍我发现的非常有用的那些内容。它们主要来自于对麻省理工一些理论的继承，主要由两大工具组成：使用系统循环图来描述真实系统的复杂性，并着重强调组件间的联系；系统动力学计算机仿真建模，可以帮助你探究任何复杂系统随时间变化的行为。
对于希望了解其他各种方法的读者，我相信下面的资源列表会对你有所帮助。
一些系统思考资源
有很多关于系统思考及其应用的书，这在本书的参考书目中列举得很详细。这里我想特别介绍一些我认为非常有价值的书。
系统思考的两本奠基之作，《控制论》，也叫做《动物和机器内部的控制和通信》（Control and Communication in the Animal and the Machine），诺伯特·维纳著，1948年首印，并于1961年再版；《通用系统论》（General System Theory），路德维格·冯·贝塔朗菲著，1968年首印，1976年再出修订版。
《工业动力学》，杰伊·佛睿斯特著，1961年首次出版，书中展示了从整体出发的系统思考方法是如何为大量的问题带来解决之光的。这些问题包括维持一项生意，管理复杂的供应链和市场的动态行为，有效地制定管理政策以及进行决策。
《成长的极限》，1972年出版，展示了人类的困境是这一项目的成果。这一项目由罗马俱乐部的智囊库首倡，由来自麻省理工的丹尼斯·梅多斯（Dennis Meadows）领衔的多学科交叉国际专家组完成。他们的结论就是对耗尽自然资源的警告，这一结论在当时争议非常大。《成长的极限》和1962年出版的雷切尔·卡逊（Rachel Carson）所著的《寂静的春天》（Silent Spring）一起为环保运动做出了巨大的贡献。
《第五项修炼》，彼得·圣吉著，1990年首次出版，并很快成为一本商业畅销书，而且可能是关于系统思考的书中最广为人知的一部。这本书最大的特点就是将系统思考作为一种管理过程进行强调，而不是一种基于分析或者数学的技术。
《商业动力学》（Business Dynamics），约翰·斯特曼著，2000年出版。这本书是对《第五项修炼》的天然补充。这本书语言优美，对系统思考和系统动力学建模进行了详尽而严格的描述，这充分展现了作者作为当前麻省理工系统动力学研究组主任的实力。
《系统思考与系统实践》（Systems Thinking,Systems Practice），彼得·柴克兰德著，软系统方法论的主要资源，包括了对系统思考发展过程的详细回顾，以及软系统思考在整个系统思考发展史中的地位。1981年首次印刷，1999年的版本还加入了对30年来系统思考和软系统方法论发展历程的回顾。
《企业之魂》（The Heart of the Enterprise），斯塔福德·比尔著，1978年发行，是关于可行系统模型的主要资源；关于这一模型在实际中的应用的信息，在《可行系统模型：斯塔福德·比尔的VSM模型的解释和应用》（The Viable Systems Model:Interpretations and Applications of Stafford Beer’s VSM）一书中有相应的介绍，该书由若尔·艾斯帕杰罗和罗杰·哈恩登编辑，1989年发行。
《系统思考：管理混沌和复杂》（Systems Thinking:Managing Chaos and Complexity），贾姆希德·格哈拉杰达基（Jamshid Gharajedaghi）著，1999年发行，对当前系统思考及相关领域所处的艺术状态进行了颇具启发性的分析，并对未来的发展方向提出了深刻的见解。
《复杂》（第2版）（Complexity），罗杰·卢因（Roger Lewin）著，2001年发行，依靠从物理、化学、生物、经济、语言学、人类学等各种领域收集的例子，采用数学之外的手段对至今为止的复杂理论进行了归结。书中还有一章专门介绍了复杂理论在商业中的应用。

1.5　继续我们的学习之旅

让我们继续我们的系统思考之旅吧。我们将看到如何描述复杂系统，从而通过使用系统循环图这种特定的图示化工具来理解复杂系统。接下来的两章将介绍我在咨询工作中遇到的两个案例，从而演示系统循环图的现实作用。第一个案例研究了如何确定一家投资银行中合适的内勤人员数目，第二个案例则探究了一家媒体公司削减成本计划所带来的一系列后果。