软考高项 : 信息系统项目管理师案例要点总结

信息系统项目管理师案例要点总结
项目立项和整体管理
如何启动项目：
①识别需求；②解决方案的确定；③项目可行性分析；④项目立项；⑤项目章程的确定。 可行性研究的内容：
①技术可行性分析；②经济可行性分析；③运行环境可行性分析；④其他方面的可行性 分析〈法律可行性、社会可行性氕 可行性研究的步骤：
①明确项目规模和目标；②研究正在运行的系统；③建立新系统的逻辑模型；④导出和 评价各种方案；⑤推荐可行性方案；⑥便携可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。 可行性研究报告内容：
①引言；②可行性研究的前提；③对现有系统的分析；④所建议的系统；⑤可选择的其 他系统方案；⑥投资及效益分析；⑦社会因素方面的可行性；⑧结论。
项目章程内容：
①项目需求，反应干系人的要求与期望；②项目必须实现的商业需求、项目概述或产 品需求；③项目的目的或论证的结果；④任命项目经理并授权；⑤里程碑进度计划；⑥ 干系人的影响；⑦组织职能；⑧组织的、环境的和外部的假设；⑨组织的、环境的和外 部的约束；⑩论证项目业务预算，包括投资回报率；肋概要预算。
可能案例模式：
①可行性研究，就是考理论。或者让你对比着可行性研究指出这个项目哪个地方做的不
足。
补充知识点：信息系统项目可行性研究的目的，就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定 以下问题：项目有无必要（项目的必要性分析〕？能否完成？（项目的可能性分析〕是否值 得去做？（项目投资及效益分析）
项目的必要性分析：
1原有系统开发不规范，缺少必要的技术文档，原开发人员跳槽，新接手的开发人员很难维 护原有系统，维护成本可能会接近或超过新开发的成本。
2原系统釆用落后的设计或因设计人员的水平有限，系统架构设计不合理，难以扩充和修改。 3原系统设计虽然合理，也考虑到了日后的扩充，但因业务发展太快，远远超过原来的设想， 量变引起质变
4原系统开发工具已过时，用落后的开发工具继续维护还不如用新的开发工具重新开发。
5原系统所基于的硬件或软件平台已过时，在原有平台继续维护已无必要，需要开发基于当 前流行平台的新系统。
项目的可能性：
1企业能力分析 2项目技术来源分析 3与项目相关的专利分析。
4项目负责人及技术骨干的资质分析 5项目总体技术方案分析 6项目创新点分析 7项目技术可行性分析
8项目技术成熟性分析 9项目产品化分析等 项目投资及效益分析：
1项目投资预算分析 2项目投资来源分析 3市场需求与产品销售额分析 4产品成本、利润与盈亏平衡点分析 5投资回收期、投资收益率分析 6社会效益分析。
②描述一个项目流程，然后问你基础知识。大多数是直接回答，基本跟案例无关，例如下面 的补充知识点
项目启动包括哪几个主要活动？
识别项目需求 解决方案的确定 对项目进行可行性分析 项目立项 项目章程的确定
其他知识点补充：
项目评估报告一般应包括以下内容：
1项目概况 2评估目标 3评估依据 4评估内容
5评估机构与评估专家
6评估过程
7详细评估意见
8存在或遗漏的重大问题
9潜在的风险
10评估结论
11进一步的建议。
范围说明书内容：
①项目目标；②产品范围描述；③项目的可交付物；④项目边界；⑤产品验收标准；⑥ 项目约束条件；⑦项目的假定。
范围管理可能问题：
①没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；②没有有效的范围管理，造成二次 变更；③对范围控制不足；④没有和客户进行需求确认。
范围管理应对措施：
①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定冊3；②对项目进行 合理估算，对工作量有量化的把握；③对项目范围进行有效控制；④重新定义项目范围 必须得到高层和客户的确认；⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。 可能案例模式：
引用书上的原话：从9大知识领域对项目成功产生影响的轻重程度上来看，顷目范围菅 理是最为重要的。
①提到范围管理这里面常见的案例模式需求管理对范围管理的影响。往往是在叙述一段 案例情景中，描述了前期的需求不明确即开工，而导致项目失败，或者其他因需求得不到满 足，而项目失败。
答题要点：
在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。（万金油）
对需求变更没有规范管理，变更没有依据。（万金油）
补充知识点
需求：指的是由项目接受的活项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项 目的需求。这种需求既有技术性德，也有非技术性的。
需求工程：所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可以分为两类： 一类属于需求开发，另一类属于需求管理。需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需 求并定义产品需求。需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更； 从需求到最终产品的双向跟踪，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计 划、管理需求和实施建议等。
项目范围管理：确保项目包含且仅包含项目所必须完成的工作。
②因为范围不明确即开工，变更混乱，导致甲乙双方丧失信心，项目失败。简单来说游 戏规则没定好，就开始游戏。
答题要点：（以下5点也是范围管理的基本内容，不要跟过程组弄混了）
确定项目的需求 定义规划项目的范围 范围管理的实施 范围的变更控制管理 范围核实 补充：
范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证 项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，他主要涉及定义并控制哪些是项目范畴 内的，哪些不是。
③提到范围就不得不说冊3，冊3的案例也会可能出现，出现方式往往是考察你对冊3 的理解，另外让你画一下树形结构的冊3〔这个不用怕，往往题目已经给你画好了一部分，
按照格式往上写就行了，属于送分题）
补充：188的主要作用：
防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金
方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置 防止不必要的变更
提供一个基本的资源（人员和成本〕估算依据 帮助获取团队认同和创建团队 创建冊8的原则
在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属 相同层次的工作单元应用相同性质 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容 便于满足项目管理计划、控制的管理需要。
最低层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的。
应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分〕，包括分包出去的工作。〈这点往 往被忽视）
④还有一种情况，说项目搞的很成功，特别是范围管理，然后问你理论题。
补充知识点：
项目启动阶段的范围管理的方法：
分阶段实施的实施策略
组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构 充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。
计划阶段的项目范围管理包括如下的内容：
制定范围计划 范围定义
在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容 项目例会制度 项目周报和月报制度 项目监理制度
老师寄语：范围管理，是今年高级的重头戏，将会和需求、配置等等放在一起，所以， 大家要引起注意，中级的也不能忽视。
掌握单代号网络图和双代号网络图 影响进度的主要因素：
①人的因素，②材料、设备的因素，③方法、技术的因素&