ERP : 产出控制

控制的要素
对任何功能的控制要求下列四个要素：
１、标准或计划，对照它去度量实际数据，可知该功能何时达标。
２、反馈，它报告要同计划去作比较的实际绩效。
３、某种容差限度，它便得系统对于最终将被相反的变化所抵销的微小变化不
作反应但它将允许系统敏捷地去认出显著变化并要求校正行动。
４、具体的校正行动，当该功能失控时可采取它使功能返回到计划，或作为最
后的一着，对计划的修正。
在产出控制，标准就是第９章讨论过的能力计划而计划日期的开发如第１０章
中所述。容差限度由管理人员使用对可接受限度的判断再根据经验或管理政策加以
修订而确定。反馈包括对计划所包括的同一设施实际绩效的报告而具体校正行动包
括雇佣、解雇、加时、转包工作、改变优先级等等。
在第１章里讨论过不良的制造控制的某些后果及其对国民经济的影响。在第９
章讨论过为了控制订单积压与提前期有控制生产速率的必要与能力计划的技法。在
第１０章讲话过确定有效的订单开工与完成日期的日程计划安排与加负荷的技法。
本章主要研究使用能力计划与日程计划去控制工厂与供应商二者的设施中的生产。
原理５４．产出控制必须包括能力与优先级二者。
控制能力的必要
如果把平常公司中生产水平的起伏同需求中的起伏相比较，很快可以看出大多
数制造主管人员的倾向是在决定去改变生产水平之前等待得太久而当他们作更改时
反应得过了头。这一问题的根子通常在于他们作出决定所根据的信息──或由于缺
乏这种信息。制造主管人员根据负荷并根据关于未来的不确定的信息（即预测）来
作出这类决定。由于这一不确定性未被度量使得管理人员连平均值也玩不上，他们
倾向于在改变生产速率之前让总需求的改变累积成为大的库存过多或短缺。因为在
多数公司里没有人已经建立了有多大规模的库存短缺或库存量过多就足以证实一次
生产速率的改变，于是该决定就被拖延同时需求中的变化一周复一周地积累起来──
逐渐增长为一场真正的灾难，然后才被迫作出决定。在备货生产公司里，库存可能
跌到远低于给出良好的客户服务所需水平之下，而在订货生产公司里，报给客户的
交货提前期可能被延长，直到丢去了生意，因为这些时间是没有竞争力的。另一方
面，如果能力应降低时，则由于该决定被拖延，会使得库存变得越来越高。一个良
好的计划与控制系统应着重在必须作出的不愉快的决定、有效的（通常是不愉快的）
替代方案以及倘若不作决定将会带来的后果。
原理５５．有效的能力控制是优先级控制的一个前提。
投入／产出控制
如第１０章中所述，计划与控制住到供应商与厂内工作中心去的工作的投入率
至少同完成正确的产出率是同样重要的。投入与产出的速率必须保持紧密的联系以
便控制外购与自制物品这二者的提前期与在制品水平。这种技法是如图１１－１中
所示的投入／产出报告。工作中心５４是一个二次性中心，它从若干其它设施接收
物料。一项理顺工厂里工作流的计划已开始取得控制而且投入的起伏比以前小了。
如果这是一个接受物料计划系统所建议发放的订单的首当工作中心，一名计划人员
可以比第１０章中所述的那样更紧密地配合已计划的投入率。

                                      工作中心５４
                               （所有数据为标准小时数）
         ．投入：
                        ┌──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐
                   周号 │  32│  33│  34│  35│  36│  37│  38│
            ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
               计    划 │ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│ 900│
            ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
               实    际 │1033│ 817│ 836│ 992│ 847│ 974│ 811│
            ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
               累计偏差 │ 133│  50│(14)│  78│  25│  99│  10│
            ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
    

         ．产出：
            ──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐
               计    划 │ 900│ 900│ 900│ 900│1100│1100│1100│
            ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
               实    际 │ 922│ 895│ 915│ 911│1076│1087│1093│
            ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
               累计偏差 │  22│  17│  32│  43│  19│   6│ (1)│
            ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘


         ．排队：
            ──────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐
             计划  (900)│1800│1800│1800│1800│1600│1400│1200│
            ──────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤
             实际 (1821)│1932│1854│1775│1856│1627│1514│1232│
            ──────┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┘
                        图１１－１    投入／产出控制报告
    
        按计划从３６周开始产出要有显著增长，但工厂达到这较高产量有点困难。注
    意该计划并未包括在所述期间要提高投入率；供给部门的产出将在以后增加。这将
    使排队长度从目前约２周的水平减少到小于１周的最终计划水平。这本身就是不断
    降低在制品与提前期过程中的另一步骤。投入与产出二者的计划速率都是从第９章
    所述的能力需求计划技法推导而得的。实际投入数据通过加总每周到达的订单上的
    工作含量来确定。在车间现场缺乏数据收集的场合，这可能是文书人员的一项主要
    差使。当订单被发放在所有运行着投入／产出控制的工作中心中时，订单上的小时
    数可近似地按照好象订单在被发放的当周就到达了所有中心那样去登录。实际产出
    事实上每家公司都有度量，当然，投入／产出控制所使用的数据是标准小时数而非
    实际经历的小时数。不应给报废、返工或显著的超越限度提供赊账。实际排队用工
    作中心中的订单来表示；虽然通过加上投入并减去产出可得出充动的总量，但定期
    核查实际订单是对付误差累计的良好保证。在不可能统计实际收货的场合，这一数
    目可以实际核查排队长度推导出来。
        投入／产出控制报告是任一制造公司在其计划控制系统中能有的最强有力的工
    具之一。对于下列它是关键：
        １、确保有足够的能力去支持计划
        ２、使投入率与产出率保持平衡
        ３、工作排队的控制与提前期的缩短
        ４、提供需采取改变能力的校正行动的早期警告信号
        ５、把优先级与能力计划与控制活动结合起来
        即使根据粗略能力需求计划、采用估计的工作标准或件数、吨位、加仑等其它
    能力度量，该报告也是非常有效的。少了它系统就不完整，公司就不能在紧控制下
    运行。这样一种报告也是要从供应商获得适时交货所不可缺少的技法。更详细地讨
    论其应用见第二册第５章。
        为了避免对生意变化作出过度的补偿这种易犯的错误，有必要通过要求生产速
    率仅仅采取足以在计划期间把库存拉回到计划水平的改变来实施有效的能力计划与
    控制。图１１－２所示为一季节性产品的生产计划，７月份的实际活动已登录其中。
    这是一个备货生产计划，预算的库存水平（被认为足以给出所希望的客户服务水平）
    为１４００件。
    
         ┌─────────────┬───────┬───────┐
         │     销            售     │  生      产  │   库   存    │
         ├──┬──┬───┬───┼───┬───┼──┬────┤
         │月份│周数│月销量│ 累计 │月产量│ 累计 │本月│  备注  │
         ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤
         │七月│    │      │      │      │      │    │        │
         │计划│ 2  │ 1000 │ 8600 │  448 │ 9184 │1784│        │
         │实际│    │ 1120 │ 9400 │  470 │ 9600 │1400│在预算上│
         ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤
         │八月│    │      │      │      │      │    │        │
         │计划│ 5  │ 1500 │10,100│ 1120 │10,304│1404│        │
         │实际│    │      │      │      │      │    │        │
         ├──┼──┼───┼───┼───┼───┼──┼────┤
         │九月│    │      │      │      │      │    │        │
         │计划│ 4  │  900 │11,000│  886 │ 1400 │1400│        │
         │实际│    │      │      │      │      │    │        │
         └──┴──┴───┴───┴───┴───┴──┴────┘
                       图１１－２    备货生产厂的生产计划
    
      在７月份，虽然累计生产量超过了计划，但销售量超前更多，所以当时的库存
    １４００件是处于基水平。如果要在高峰月份８月保持这一基库存水平，生产必须
    是１５００件而不是以前计划的１１２０件。
        这是管理者面临的典型的决策问题；他们只有两种替代方案：
        １、不采取措施，让库存降低到低于预算水平，同时客户服务也降到计划水平
    以下。
        ２、对生产速率作相当大的改变，虽然此改变将只持续一段短的期间，因为高
    峰销售期已过去。包括在内的生产计划。然而重要的是要确定为了达到不持有过多
    库存的目的究竟必须包括多少稳定化存货。这个问题好比要去确定某一物品必须持
    有多少后备存货以便减少它缺货的可能性。不幸的是，这些方案所带来的成本并无
    明确定义也不是垂手可得的。
        类似的问题也发生在订货生产企业中。图１１－３所示为一家出售转塔车床工
    作机时的小承包商的续入业务。预测的业务量是１０００机时／周，但５、６、７
    这个三月的实际销售量偏离预测相当远。处理这一续入业务的一种办法是每周按上
    周进来的续入业务量不断地调整本周的生产量去满足每周续入的销售率。当生产量
    能便宜而容易地改变时（例如，把工人与设备转移到其它产品），这种办法当然可
    行而且将给出最好的客户服务。不幸的是，大多数工厂里改变产量由于加时、雇佣、
    训练、丧失生产、非熟练操作工较高的报废率以及许多其它因素要引发沉重的附加
    成本。
    
                       ┌─────────────┐
                       │  预测＝１０００小时／周  │
                       ├────┬────────┤
                       │   周   │续入业务（小时）│
                       ├────┼────────┤
                       │５－１  │   １４００     │
                       │５－８  │     ７００     │
                       │５－１５│     ９２０     │
                       │５－２２│     ７００     │
                       │５－２９│     ８５０     │
                       │６－５  │   １０６０     │
                       │６－１２│     ４２５     │
                       │６－１９│     ８５０     │
                       │６－２６│   １３００     │
                       │７－３  │   １０６０     │
                       │７－２４│     ８５６     │
                       │７－３１│     ５０２     │
                       └────┴────────┘
                    图１１－３    续入业务──转塔车床工作

        图１１－３表明原先预测的每周１０００小时现在看来同实际的平均续入业务
    相比是显得高了。如果将第４章中讨论过的加权平均预测技法应用于这组特定数据，
    可得一正规地每周被更新的预测。图１１－４所示为这样一份预测，它根据实际的
    续入业务作出的，如果生产中相当的改变是可行与可接受的，它就可作为下一周的
    生产量。
    
            ┌─────────────────────────┐
            │       新预测＝α×续入业务＋（１－α）×老预测   │
            │               使用权因：α＝０．２               │
            │                        （１－α）＝０．８        │
            ├──┬────┬────┬───┬────┬───┤
            │    │        │０．２7 │      │０．８×│      │
            │ 周 │续入业务│续入业务│老预测│老预测  │新预测│
            ├──┼────┼────┼───┼────┼───┤
            │5-1 │  1400  │  280   │ 1000 │   800  │ 1080 │
            │5-8 │   700  │  140   │ 1080 │   865  │ 1005 │
            │5-15│   920  │  185   │ 1005 │   805  │  990 │
            │5-22│   700  │  140   │  990 │   791  │  931 │
            │5-29│   850  │  170   │  931 │   745  │  915 │
            │6-5 │  1060  │  212   │  915 │   731  │  943 │
            │6-12│   425  │   85   │  943 │   755  │  840 │  
            │6-19│   950  │  190   │  840 │   672  │  862 │
            │6-26│  1300  │  260   │  862 │   690  │  950 │
            │7-3 │  1060  │  212   │  950 │   760  │  972 │
            │7-24│   856  │  170   │  972 │   448  │  948 │
            │7-31│   502  │  ---   │  948 │   ---  │  --- │
            └──┴────┴────┴───┴────┴───┘
            图１１－４    加权平均预测──续入业务──转塔车床工作
    
        将图１１－３与图１１－４对比，可知使用加权平均预测作为控制生产的手段
    将使周生产量的高峰从１４００小时降到１０８０小时，而低谷将从４２５小时上
    升为８４０小时。把续入业务水平的起伏全数加到工厂时，周生产量将必须变动约
    １０００小时（从１４００高峰到４２５小时的低谷），而使用加权平均技法把这
    种变化减少到刚刚起过２００小时。当然，这第二种办法要求有一些订单积压（图
    １１－４中未表示出来），因为全部起伏并未都传回到生产。
        在一家订货生产企业中，订单积压通常用来吸收续入业务中的起伏。前面的例
    子假设没有订单积压&#