过程：制定项目章程——制定项目管理计划——指导与管理项目工作——管理项目知识——监控项目工作 ——实施整体变更控制——结束项目或阶段
1. CCB 变更控制委员会
由相关方正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。成员可能会包含客户或发起人。
2. 发起人
发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。项目章程是由项目发起人发布的。
3. 项目相关方与项目团队关系
项目相关方包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。
4. 项目经理与 PMO 之间的角色差异
a. 项目经理关注特定的项目目标，而 PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
b. 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；
c. 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险／机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
5. 商业论证：
文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。（决定项目是否值得投资）。项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，项目经理负责提供建议和见解。包括市场需求、组织需要、客户要求、技术进步等
6. 事业环境因素（EEFs）
是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。P38/ 39 熟悉举例~
7. 组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。组织过程资产可分成以下两大类：a. 过程、政策和程序；b. 组织知识库。P39/ 40 熟悉举例~
8. 经验教训登记册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。任何有助于提高当前或未来项目绩效的经验教训都应得到及时记录。
9. 项目启动会 Initiating Meeting
• 启动阶段结束时召开
• 内容：a 发布项目章程 b 任命项目经理 c 赋予 PM 动用组织资源的权力
10. 项目开工会 kick- off Meeting
计划完成后、实施之前召开
• 内容：a 项目团队成员互相认识 b 介绍项目背景及计划
c 明确责任、获得成员承诺 d 灌输信心
11. 项目章程
由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。 确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
• 包括：
a 项目目的；
b 可测量的项目目标和相关的成功标准；
c 高层级需求；
d 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
e 整体项目风险；
f 总体里程碑进度计划；
g 预先批准的财务资源；
h 关键相关方名单；
i 项目审批要求；（例如，用什么标准评 价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
g 项目退出标准（比如，结束或取消项目或阶段前应满足的条件）；
k 委派的项目经理及其职责和职权；
l 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权；
12. 变更请求
关于修改文档、可交付成果或基准的正式提议。包括
1 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
2 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
3 缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
4 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
13. 变更日志
项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单，通常包括变更的日期，对成本进度风险的影响，变更的处理结果。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。
14. 问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：a. 问题类型；
b. 问题提出者和提出时间；
c. 问题描述；
d. 问题优先级；
e. 由谁负责解决问题；
f. 目标解决日期；
g. 问题状态；
h. 最终解决情况。
15. 项目变更概念
当项目实际与项目管理计划已经或则确定将会发生偏离时，对可交付成果、项目管理计划或项目文件进行修改，从而使项目实际与项目管理计划保持一致的活动。
过程：规划范围管理——收集需求——定义范围——创建WBS——确认范围——控制范围
1. 产品线（包含可交付成果）
工作说明书（产品范围描述）→项目章程（项目目标、高层级范围）→需求文件（收集需求）→项目范围说明书（可交付成果）→范围基准（批准的项目范围说明书中的可交付成果）→可交付成果（4.3 制导与管理项目工作输出）→核实的可交付成果（8.3 实施控制质量输出）→验收的可交成果（5.5 确认范围输出）→最终产品、服务或成果移交（4.7 结束项目输出）
2. 收集需求的方法
2.1 头脑风暴
头脑风暴是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
2.2 访谈
访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈是通过与相关方直接交谈，访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话。
2.3 焦点小组
焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。
2.4 问卷调查
问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
2.5 标杆对照
标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
2.6 群体决策技术之投票
投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程，投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式一致同意，大多数原则：50 % 以上，相对多数原则
3. 创建 WBS
创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。WBS在分解过程中有三个核心原则
1 、可交付成果导向原则
2 、100 % 原则
3 、管控适用原则
4. 范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。
5. 项目范围说明书
项目范围说明书包括对项目范围描述（逐渐明细）、主要可交付成果、验收标准、项目的除外责任。
5.1 工作说明书 SOW
工作说明书是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。包括业务需求、产品范围描述、战略计划等
6 . WBS 词典
WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典中的内容可能包括（但不限于）：
a. 账户编码
b. 工作描述
c. 假设条件和制约因素
d. 负责活动的组织
e. 进度里程碑
f. 相关进度活动
g. 所需资源
h. 成本估算
i 质量要求
j. 验收标准
k. 技术参考
l 协议信息
7. 确认范围
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
8. 验收的可交付成果
确认范围的输出。符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准，获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程~
9. 范围蔓延
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
10. 偏差分析
确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。它利用以往各绩效报告期的数据，确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准间的偏差，并用于决定是否需要采取纠正或预防措施。
11. 趋势分析
根据历史数据并利用数学模型对比当前绩效与未来绩效，预测未来结果改善还是恶化的一种分析技术。
12. 范围管理计划
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
a. 制定项目范围说明书；
b. 根据详细项目范围说明书创建 WBS；
c. 确定如何审批和维护范围基准；
d. 正式验收已完成的项目可交付成果
13. 需求文件
记录项目相关方对项目的各种具体需求，渐进明细是明确的（可测量和可测试的），可跟踪的、完整的、相互协调的且主要相关方愿意认可的业务和项目目标，需求，验收标准，假设条件和制约因素等
14. 需求跟踪矩阵 RTM
需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。可在整个生命周期跟踪需求，有助于确保每一个需求都具有商业价值，为产品范围变更提供框架。
15. 确认范围和控制质量的区别
确认范围是由发起人或客户进行验收，确认可交付成果已经圆满完成并通过正式验收控制质量是有内部团队进行验收，确保可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量通常早于确认范围过程，但二者也可以同时进行
过程：规划进度管理——定义活动——排列活动顺序——估算活动持续时间——制定进度计划——控制进度
1. 定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果( 工作包) 而需采取的具体行动。通过分解、滚动式规划等技术生成活动清单、活动属性、里程碑清单等
2. 滚动式规划
一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
3. 里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。
4. 紧前关系绘图法- 排列活动顺序
紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动。PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系
开始到开始 ( SS) : 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。
开始到完成 ( SF) : 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
完成到开始 ( FS) : 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。
完成到完成 ( FF) : 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。
4.1 强制性依赖关系
法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。例如，在建筑项目中，必须地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。
4.2 选择性依赖关系
基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，在建筑施工期间，应该先完成给排水施工，再开始电气施工。5. 估算工具
5.1 类比估算
使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术
成本较低、耗时较少，但准确度较低
5.2 参数估算
指利用历史数据或项目参数之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。( 6.4 进度、7.2 成本、9.2 资源）
5.3 三点估算
当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
期望值= （最乐观+ 4 * 最可能+ 最悲观）/ 6 ( 6.4 进度、7.2 成本）
5.4 自下而上估算
估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算。
若题干中出现WBS或可信度的关键词，则优先考虑此答案
6. 储备分析
用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
通过预算储备分析，可计算出项目的应急储备和管理储备
7. 关键路径法
用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。
7.1 关键路径
总工期最长的路径，不允许有任何延误的路径，至少有一条（关键路径越多意味着风险越大），用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小
7.2 总浮动时间
可简称浮动时间，表示进度灵活性，不影响项目工期或制约因素的前提下，项目进度活动可以推迟的时间；正常情况下，关键路径的总浮动时间等于零。（规划阶段如果为负，应重新修订项目进度计划）
7.3 自由浮动时间
不延误任何紧后活动或制约因素的前提下，紧前活动可以推迟的时间。最晚开始日期 ( LS) 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和进度制约因素，进度活动未完成部分可能的最晚开始时点。
最晚完成日期 ( LF) 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完成日期和进度制约因素，进度活动未完成部分可能的最晚完成时点。
最早开始日期 ( ES) 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完部分可能开始的最早时点。
最早完成日期 ( EF) 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素，某进度活动未完部分可能完成的最早时点。
8. 资源优化技术——问题解决
8.1 资源平衡
对项目进度计划进行调整以优化资源分配，为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。
8.2 资源平滑
调整活动以满足资源需求不超过资源限制。仅在自由浮动时间和总浮动时间内延迟，针对资源起伏量过大；可能无法实现所有资源的优化，不改变关键路径完工时间。
9. 进度压缩——问题解决
前提：不缩减范围
9.1 赶工：以增加最少成本的资源以压缩工期。例如：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。
9.2 快速跟进：串行活动改并行，只能针对软逻辑。例如：在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。
10. 假设情景分析
考虑各种各样的情景，例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）；- 分析- 如果XXX, XXX 会。。进度计划在不利条件下的可行性，编制应急应对计划
过程：规划成本管理——估算成本——制定预算——控制成本
1. 成本管理计划
项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制成本。
2. 成本类型
2.1 直接成本：直接由项目工作而引起的成本，如差旅费、工资、项目物料费等
2.2 间接成本：多个项目共同分摊的成本。例如水费、管理费用等
2.3 机会成本：如果选择一个项目则不得不放弃了另一个项目的收益。
2.4 沉没成本：由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。例如：时间，金钱，精力
2.5 固定成本：成本总额在一定时期和一定业务量范围内。不受业务量增减变动呢而保持不变的费用。如：设置费、租赁费等
2.6 可变成本：随产量、工作量而变化的成本
3. 应急储备
用来处理预期但不确定的事件发生时使用。这些事件称为“已知- 未知风险”，是成本基准的一部分
tip: 项目经理有权控制和使用应急储备
4. 管理储备：
用来处理未来不可预见的事件发生时使用。这些事件称为“未知- 未知风险”，管理储备包括成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险
tip: 一般由发起人或管理层负责
5. 成本基准（S 曲线）
经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
6. 项目（总）预算
又称总资金需求，包括经批准用于执行项目的全部资金。
tip: 项目预算= 成本基准+ 管理储备；
成本基准= 项目成本+ 应急储备
7. 挣值管理（EVM）
一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
tip: 涉及3 个关键指标，计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
7.1 计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。
7.2 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
7.3 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与E相对应的工作而发生的总成本。
8. 偏差分析
在挣值管理（EVM） 中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。
8.1 进度偏差（SV）
是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。
tip：SV= EV- PV，大于0 时，表示进度提前，小于0 则表示进度延迟
8.2 成本偏差（CV）
是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
tip：CV= EV- AC, 大于0 时，表示成本节约，小于0 则表示成本浪费
8.3 成本绩效指数 ( CPI)
测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。
tip: CPI= EV/ AC，大于1 ，表示到目前为止成本有结余，反之表示成本不够
8.4 进度绩效指数（SPI）
测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。
tip: SPI= EV/ PV，大于1 ，表示到已完成的工作量超过计划，反之则表示没达到计划
8.5 完工尚需绩效指数( TCPI) 一种为了实现特定的管理目标，剩余资源 的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
tip: TCPI= ( BAC- EV) / ( BAC- AC) ，大于0 表示难以完成，反之表示易于完成
只有【完工尚需绩效指数（TCPI）】比较特殊，大于0 表示不好的情况，其他的指标，都是大于0 或大于1 表示利好的情况
过程：规划质量管理——管理质量——控制质量
8.1 规划质量管理—识别项目及其可交付成果的质量要求和/ 或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/ 或标准的过程。为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
8.2 管理质量—把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
8.3 控制质量—为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
1. 成本收益分析
就是比较其可能成本与预期效益，用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
2. 质量成本
最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。
2.1 一致成本：项目花费资金规避失败，包含预防成本和评估成本
2.1 .1 预防成本
预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
tip: 培训、文件过程、设备、完成时间等
2.1 .2 评估成本
评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
tip: 测试、破坏性试验损失、检查
2.2 不一致成本：由于失败，项目前后花费资金，包含内部失败成本和外部失败成本失败成本（内部/ 外部）因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
tip: 返工、报废等项目中发现的失败属于内部，债务、保修工作等客户发现的失败属于外部
3. 质量测量指标
专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、每天发现的缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）
4. 质量审计
质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
5. 质量改进方法
质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。
tip：计划- 实施- 检查- 行动（PDCA）和六西格玛是最常用分析和评估改进机会的两种质量改进工具
6. 质量报告
质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的全部质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/ 漏洞补救、100 % 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
7. 数据收集
标杆对照：对于计划于标准，识别最佳实践，形成改进意见
头脑风暴：收集团队成员和专家意见
访谈：了解相关方的需求和期望
核对单1 ：核实一系列步骤是否执行、需求是否得到满足
核对单2 ：检查历史问题是否出现
核查表：收集已知或潜在缺陷属性数据
统计抽样：测量、控制和确认质量从总体中选择样本样本多且有代表性
问卷调查：收集顾客满意度或外部失败
8. 数据分析
成本效益分析：确定创造最佳效益的方案，质量成本和预期效益对比
质量成本：在预防成本与评估成本之间找到平衡点以规避失败成本
备选方案分析：评估不同备选方案
文件分析：分析文件识别偏差和问题过程
过程分析：识别过程改进机会、问题和非增值活动
根本原因分析：识别和消除根本原因，杜绝再次发生
绩效审查：对标分析比较实际情况
9. 数据表现
流程图：按步骤查原因，对未来做预测（潜在问题、逻辑关系、问题原因）
逻辑数据模型：识别数据完整性问题
矩阵图：使用矩阵分析原因与目标间的关系强弱（识别重要质量测量指标）
思维导图：收集质量要求和制约因素等
亲和图：通过分组显示关注重点
因果图：分析根本原因（又称石川图、鱼骨图）
直方图：描述集中趋势、分散程度（问题的普遍原因、问题发生次数）
帕累托图：识别大多数问题的少数主要原因（二八原则，特殊直方图）
散点图：显示变量关系，找多个问题共因
控制图 确定过程是否稳定，是否有可预测的绩效（失控原则：7 点同侧）
10. 核实的可交付成果
控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入（见 5.5 节），以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。
过程：规划资源管理——估算活动资源——获取资源——建设团队——管理团队——控制资源
1. 规划资源管理——资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。
tip: 这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取
2. 获取资源——获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程，内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
3. 建设团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
4. 管理团队——跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
1. 规划资源管理工具
A. 层级型
1.1 .1 工作分解结构 WBS（显示项目可交付成果的分解）
1.1 .2 组织分解结构 OBS（OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。）
1.1 .3 资源分解结构 RBS（资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。）
B. 矩阵型
责任分配矩阵 RAM，最佳实践 RACI 矩阵（只有一个 A）
1.2 责任分配矩阵 RAM
一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配，可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。属于 RAM 责任分配矩阵的一种常见类型最佳实践为RACI 矩阵（R执行、A 负责、C 咨询、I 知情），属于责任分配矩阵的一种常见类，对明确划分角色和职责特别有用
C. 文本型
文字描述团队成员职责，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
2. 资源管理计划
资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
包括：
✓角色和职责（角色、职权、职责、能力的具体说明）
✓项目组织图（展示项目团队成员及其报告关系）
✓如何识别、获取、控制资源
✓如何进行团队建设
✓如何进行团队资源管理（人员招募、人员配备、人员管理、人员遣散、培训需要、认可计划）
3. 团队章程
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
tip: 团队章程可能包括（但不限于）：团队价值观；沟通指南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识
4. 获取资源管理工具
4.1 预分配
如果项目团队成员事先选定，他们就是被预分派的
tip: 三种方式：竞标，专有技能，项目章程中指定的（不好管理）
4.2 谈判
在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要
tip: 职能经理，其他项目管理团队，外部组织供应商等（没有高层管理者）
4.3 虚拟团队：
✓现代通讯技术( 电子通信工具) 使虚拟团队成为可能
✓在虚拟团队的环境中，沟通规划变得更为重要
5. 资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常上下班时间、周末和公共假期。资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。
tip: 其他两个跟资源有关的重点概念
项目日历：表明进度活动的可用工作日历和工作班次的日历
资源直方图：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图（按时段计列的资源主观需求）
6. 建设团队工具
6.1 集中办公
许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，可以是临时的也可以是长久的。
6.2 虚拟团队
可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
6.3 人际关系与团队技能之团队建设
团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。
tip: 如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略
6.4 塔克曼阶梯理论 Tuckmanladder
a. 形成阶段：相互认识，了解角色。相互独立，不怎么开诚布公
b. 震荡阶段：开始从事工作并讨论，可能有冲突，团队环境可能恶化成破坏性的
c. 规范阶段：开始协同工作，开始相互信任
d. 成熟阶段：相互依靠，平稳高效地解决问题
e. 解散阶段：完成所有工作，团队成员离开项目
6.5 认可与奖励
只有能满足被奖励者的某个重要需求（可以有型，可以无形) 的奖励，才是有效的奖励。在决定认可与奖励时，应考虑文化差异
6.6 培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。
6.7 个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
6.8 基本规则
用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。
7. 团队绩效评价
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括：
a. 技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
b. 胜任力改进，使成员作为一个团队更好地开展工作；
c. 团队成员离职率的降低；
d. 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。
8. 冲突处理的原则：
识别出现意见分歧后，应首先采取直接和合作的方式，让团队成员尽早在私下处理；如果升级为破坏性冲突（对绩效产生影响或将产生影响），项目经理介入；若仍未能解决，请求职能经理介入；若冲突继续存在，则使用正式程序，包括惩罚措施等。
9. 冲突管理 5 种方法
a. 合作/ 解决问题：冲突当作问题解决，公开对话讨论达成共识，达成双赢
b. 强迫/ 命令：一输一赢，利用权力，暂时解决
c. 妥协/ 调解：双输，各让一步，一定程度上满意
d. 缓和/ 包容：为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要
e. 撤退/ 回避：退出，推迟，推脱。没有解决冲突
过程：规划沟通管理——管理沟通——监督沟通
10.1 规划沟通管理—本过程的主要作用是为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。沟通的本质是什么人，以什么方式，把什么信息，交换给什么人。
10.2 管理沟通—本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。执行沟通时要考虑使用适当的技术、方法和技巧
10.3 监督沟通—本过程的主要作用是按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。可能导致重新规划沟通/ 管理沟通。
1. 沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。该计划包括如下信息：
a 相关方的沟通需求；
b 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
c 上报步骤，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；
d 发布信息的原因；
e 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率；
f 负责沟通相关信息的人员；
g 负责授权保密信息发布的人员；
h 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
i 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体；
g 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
k 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
l 通用术语表；
m 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
n 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
2. 沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。
tip: 沟通渠道计算：沟通渠道= N* （N- 1 ）/ 2 ; N为相关方数量
3. 沟通技术
用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面、文件、数据库、社交媒体和网站。
4. 沟通模型
说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。
5. 沟通方法：
5.1 互动式：确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法（会谈、电话会议、视频会议等）
5.2 推式：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音、邮件、新闻稿
5.3 拉式：企业内网、电子在线课程、知识库等
过程：规划风险管理——识别风险——实施定性风险分析——实施定量风险分析——规划风险应对——实施风险应对——监督风险
1. 项目风险概念
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量。整体风险是不确定性对项目整体的影响。
2. 风险分析
项目风险源于任何项目中都存在不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施。对于那些已知但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备。未知风险无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备。已发生的消极项目风险被视为问题。
11.1 规划风险管理 — 本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
11.2 识别风险 — 本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
11.3 实施定性风险分析 — 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险
tip: 在实施定性风险分析过程中，要逐一为单个项目风险分配风险责任人。以后，将有风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况
11.4 实施定量风险分析 — 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
tip: 定量风险分析就成为评估整体项目风险的唯一可靠办法
11.5 规划风险应对 — 本过程的主要作用为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。11.6 实施风险应对 — 本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
11.7 监督风险 — 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
1.1 风险管理计划
描述将如何安排与实施项目风险管理活动
包括：风险管理战略；方法论；角色与职责；预算；时间安排；风险类别（RBS）；相关方风险偏好；风险概率和影响的定义；概率影响矩阵；报告格式；跟踪（频率和何时跟踪）
1.2 风险分解结构 RBS
风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。
2.1 德尔菲法
是组织专家达成一致意见的一种方法。采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断，预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同，最后一轮结果最有效。
2.2 数据分析
2.2 .1 根本原因分析
根本原因分析是发现问题、找到其深层原因并制定预防措施的一种特定技术。
2.2 .3 假设分析
是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险
2.2 . 4SWOT 分析
这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 ( SWOT) 进行逐个检查，能更全面地考虑风险。考察优势抵挡威胁，机会克服劣势的程度
2.3 提示清单
提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险
2.4 会议
为了开展风险识别工作，项目团队可能要召开专门的会议（通常称为风险研讨会）。
2.5 风险登记册
风险登记册包含：
✓已识别风险清单
✓潜在风险责任人，如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中，随后将由实施定性风险分析过程进行确认✓潜在应对措施清单（已知- 已知风险）
还包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的WBS组件，以及时间信息（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。
3.1 概率与影响评估——数据分析
旨在调查每个具体风险发生的可能性，调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响。通过访谈或会议，评估每个风险的概率级别及其对每个目标的影响3.2 概率和影响矩阵——数据表现
基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分。
3.3 数据表现——层级图
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，则使用其他图形，如气泡图（X轴代表可监测性，Y 轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示）
4.1 数据分析——模拟
使用模型，计算项目各细节方面的不确定性对项目的影响，以评估它们对项目目标的潜在影响，通过多次计算，每次随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间
tip: 模拟通常采用蒙特卡洛分析
4.2 数据分析——敏感性分析
有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
tip: 敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图，用来比较不同变量的相对重要性
4.3 决策树与 EMV
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。
预期货币价值（EMV）分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定性下的分析）
5.1 威胁应对主要举措
5.1 .1 上报
如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。
5.1 .2 规避
采取行动，消除威胁；适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁
5.1 .3 转移
将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。
5.1 .4 减轻
项目团队采取行动降低风险发生的概率或影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。
5.1 .5 接受
指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁
5.2 机会应对策略
5.2 .1 上报
如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。
5.2 .2 开拓
如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。消除不确定性，确保机会 100 % 实现
5.2 .3 分享
把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方（与最有能力的第三方合作）
5.2 .4 提高
用于提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。
5.2 .5 接受
指当机会发生时乐以利用，但不主动追求机会，顺其自然
5.3 应急应对策略
可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。
Tip：确信风险的发生会有充分的预警信号，就应该制定应急应对策略。又称为“应急计划”或“弹回计划”( 在风险发生并且主要应对措施无效时使用)
5.4 弹回计划
弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而需要被废弃时采用。
5.5 应急计划
为应对已知- 未知风险而制定充分的预警信号发生时实施实施需经过变更控制流程
5.6 权变措施
权变措施是风险发生后临时采取的，针对的是已发生的 风险。
5.5 残余风险
在采取风险应对措施之后仍然存在的风险，包括已识别并已经接受的风险和未识别出的风险。
5.6 次生风险
由于实施某风险应对措施而直接产生的风险；如果不应对前一个风险，后一个风险（次生）就不会产生。
7.1 风险审计
1. 检查记录风险管理过程的有效性
2. 检查记录风险应对措施的有效性
7.2 风险再评
1. 识别新风险
2. 评估现有风险
3. 删除过时风险
4. 释放相应储备
7.3 风险审查会
应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。
过程：规划采购管理——实施采购——控制采购
12.1 规划采购管理——进行采购分析、记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
12.22 实施采购——按照采购计划进行采购，发出采购文件、获取卖方应答、评审卖方建议书、选择卖方并授予合同的过程
12.3 控制采购——管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施、关闭合同
1. 合同类型
1.1 总价合同
规定为确定的工作范围所需支付的费用的协议，与完成工作的实际成本或人力投入无关。
1.1 .1 固定总价合同 ( FFP)
不考虑卖方成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）。
1.1 .2 总价加激励费用合同( FPIF)
买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定），如果卖方满足了既定的绩效标准，则还可挣到额外的金额。
1.1 .3 总价加经济价格调整合同 ( FPEPA)
总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
1.2 成本补偿合同
合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用（通常代表卖方的利润）
1.2 .1 成本加固定费用合同( CPFF)
成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。
1.2 .2 成本加激励费用合同 ( CPIF)
成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。
1.2 .3 成本加奖励费用合同 ( CPAF)
合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。
1.3 工料合同 ( T& M)
兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的合同类型。
2. 自制或外购分析
收集和整理有关产品需求的数据，包括采购产品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。
3. 供方选择分析
在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
4. 采购管理计划
说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。并包含以下内容：
a. 拟用合同类型 b. 如何管理多个供应商 c. 风险管理事项 d. 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标e. 如何识别预审合格的卖方等
5. 采购策略
5.1 交付方法
5.1 .1 专业服务项目的交付方法包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
5.1 .2 工业或商业施工项目的交付方法包括：交钥匙式、设计- 建造 ( DB) 、设计- 招标- 建造( DBB) 、设计- 建造- 运营 ( DBO) 、建造- 拥有- 运营- 转让 ( BOOT) ，及其他。
5.2 合同支付类型
总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。5.3 采购阶段
采购顺序/ 阶段过渡标准/ 知识转移要求等
6. 招标文件
用于征求潜在卖方的建议书
6.1 信息邀请书 ( RFI)
需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，随后会使用报价邀请书或建议邀请书
6.2 报价邀请书 ( RFQ)
提供如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书
6.3 建议邀请书 ( RFP)
项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。最正式的文件，需要遵守与内容、时间表以及卖方应答相关的严格采购规则
7. 采购工作说明书 SOW
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
8. 供方选择标准
在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。包括（但不限于）：
a 能力和潜能；
b 交付日期；
c 具体的相关经验；
d 技术专长和方法等
9. 投标人会议
又名：承包商会议、供货商会议、标前会议。在卖方提交建议书之前，在买方和所有潜在卖方之建公开召开的会议，保证所有的卖方对本项采购都有清楚和共同的理解
10. 建议书评估
供应商加权记分比较表，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
11. 谈判
未达成协议而进行的讨论，在合同签署之前，对合同加以澄清，以便双方达成共识。
12. 协议
合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。
协议文件可包括:
a 采购工作说明书或主要的可交付成果；
b 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
c 绩效报告；
d 定价和支付条款；
e 检查、质量和验收标准；
f 激励和惩罚；
g 终止条款和替代争议解决方法等
13. 索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。
14. 检查
对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。
15. 审计
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
过程：识别相关方—规划相关方参与——管理相关方参与——监督相关方参与
13.1 识别相关方 — 定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
13.2 规划相关方参与 — 根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。
13.3 管理相关方参与 — 与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
13.4 监督相关方参与 — 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
1. 相关方分析- 数据分析
相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣
2. 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。- 数据表现基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。
3. 相关方登记册
3.1 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
3.2 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
3.3 相关方分类：内部/ 外部，支持者/ 中立者/ 反对者等
4. 相关方参与度评估矩阵
用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较的一种矩阵。相关方参与水平可分为如下：n抵制型。n 中立型。n 支持型。n 领导型。
5. 管理相关方参与
本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制，需要开展多项活动，例如：
a 适当阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺
b 通过谈判和沟通管理相关方期望
c 澄清和解决相关方有关的风险、问题和潜在关注点，预测未来问题
d 帮助关方了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献如何促进项目成功
6. 变更日志
变更日志会记录变更请求及其状态，并将其传付给适当的相关方
问题日志：问题日志会记录项目或相关方的关注点，以及关于处理问题的行动方案
基本规则：根据团队章程中定义的基本规则，明确应该采取什么行为去引导相关方参与
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