PMP考前冲刺

1.关键相关方的职责分工

2.项目经理领导力风格

领导力风格	具体描述
交易型	关注目标、反馈和成就以确定奖励
仆人型	处处为他人着想，关注他人的成就
放任型	允许团队自主决策和设定目标
魅力型	精神饱满、热情洋溢、充满自信
变革型	促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力
交互型	结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点

领导方式	具体描述
参与型领导	与下属一起讨论，共同决策
支持型领导	在下属有需要时能够真诚帮助
示范型领导	与下属一起讨论，但最终决策自己定
指示型领导	对下属需要完成的任务进行说明

3.制定项目章程的输入输出

输入是商业论证，
主要考点是：
1.业务需要
2.对业务目标的贡献
3.成本效益分析
包括：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要

输出是项目章程，
主要考点是：
1.授权项目经理动用资源
2.批准项目成立
3.发起人发布和批准
高层级需求和项目描述：
姓名和职权；
项目启动大会（initating meeting&kick off meeting）

4.变更控制流程图

5.收尾流程图

6.范围的概念

概念	主要考点
项目范围	为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，项目范围有时也包括产品范围
项目范围说明书	产品范围描述，可交付成果，验收标准，项目的除外责任
项目章程	批准项目启动的文件
需求跟踪矩阵	把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有利于确保每个需求都具有商业价值，还未管理产品范围变更提供了框架
WBS	对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
产品范围	某项产品、服务或成果所具有的特征和功能

7.可交付成果梳理

8.客户不验收解题思路

9.预算的概念和层级

10.五种估算方法

概念	优点	缺点
参数估算	不费时，易计算	可能不准确，具体取决于所使用的历史信息的完整性
自下而上估算	准确，可以给基层经理更多责任	可能很费时，而且只有在WBS定义准确后才能使用
类比估算	可以确保工作估算不因疏忽而忽略任何工作	对于基层经理而言，有时可能难以分辨分摊成本估算

11.挣值计算

缩写	公式	其他考点
CV	CV=EV-AC	>0;<0;=0
SV	SV=EV-PV	>0;<0;=0
VAC	VAC=BAC-EAC	完工偏差
CPI	CPI=EV/AC	>1;<1;=1
SPI	SPI=EV/PV	SPI和关键路径的关系
EAC	EAC=AC+ETC，典型绩效：EAC=BAC/CPI
ETC	典型绩效：ETC=(BAC-EV)/CPI,非典型绩效：ETC=BAC-EV；赶工：ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)
TCPI	赶计划：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)；基准变更：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

12.质量的工具

工具和技术	主要考点
成本效益分析	质量成本和预期效益对比
质量成本	一致性成本和非一致性成本
因果图（根本原因分析）	问题根本原因
流程图	潜在问题，逻辑关系
核查表	收集潜在质量问题的数据
核对单	针对过程进行逐一检查
直方图	问题的普遍原因
控制图（七点规则）	过程是否受控
散点图	两个变量之间是否相关
矩阵图	识别对项目成功至关重要的质量测量指标
统计抽样	选取样本、抽取频率
审计（确认变更实施情况）	遵循标准、识别最佳实践、总结经验教训
面向X的设计（与精益六西格玛都属于精益）	产品开发的X方面优势

13.质量管理过程

过程名称	主要考点
规划质量	制定质量标准
管理质量	1.对标准和过程，审核是否正确；2.批次产品问题
控制质量	1.核实可交付成果；2.针对结果和问题，提出纠正措施

14.规划和管理项目的合规性

合规性：将项目要求和组织的需求相互连接，也是一种需求

1.确认项目合规性要求：
五大支柱：合规性文件记录、合规委员会、合规风险、合规审计、合规责任
质量管理计划
配置管理：控制变更

2.分类合规性类别：
PMO掌控

3.确定潜在威胁：
风险登记册

4.支持合规性：
执行报告、偏差分析、控制界限

5.分析并确定措施：
问题处理

6.衡量合规性：
PMO参与质量审计

15.资源的工具

工具和技术	主要考点
影响力	相互信任，达成一致
预分派	竞标，专有技能，项目章程指导
谈判	与职能经理、其他项目管理团队，外部协调资源
情商	控制情绪的能力
多标准决策分析	考虑资源可用性、成本、经验、能力、知识、态度等
培训	缺乏技能
团队建设活动	塔克曼模型、文化多样性
人际关系	包括情商、倾听、同理心等
集中办公	紧密矩阵、作战室
认可与奖励	整个生命周期，优良行为奖励
图表	层级型（OBS），矩阵图（RACI）

16.冲突解决方法

主要考点	方法	结果	场景
各让一步	妥协、调解	双输	双方都在一定程度上满意
牺牲其他方，推行某一方的观点	强迫、命令	赢-输	时间紧，影响大
达成共识，最好的冲突解决	合作、解决问题	双赢
求同存异	缓和、包容	赢-输	一方说服另一方
从实际或潜在冲突中退出	撤退、回避	未解决	缓和矛盾，临时搁置

17.资源管理的输出

1.资源管理计划：
培训策略
资源控制
项目组织图
项目团队资源管理
认可与奖励计划
角色和职责
识别和获取资源
团队建设方法

2.团队绩效评价：
团队成员离职率的降低
个人技能的改进
团队能力的改进
团队凝聚力的加强

3.团队章程：
沟通和会议指南
团队价值观和共识
沟通、冲突、决策标准和过程

18.沟通管理的工具和输出

工具和输出	主要考点
沟通需求分析	分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式
沟通模型	编码 -> 传送信息 -> 解码 -> 确认 -> 反馈
沟通渠道	渠道=n(n-1)/2，需要包含产品经理
沟通方法	互动：会议、视频会议；推式：电子邮件、报告；拉式：信息很大或受众很多
沟通管理计划	沟通需求、沟通内容、沟通格式、沟通人员、沟通技术，信息保密
沟通技能	沟通胜任力、反馈、非口头沟通、演示
积极倾听	有助于减少误解并促进沟通和知识分享

19.相关方的管理

工具、输出和过程	主要考点
监督相关方参与	根据项目或环境变化，调整管理策略
管理相关方参与	实施管理策略，提升相关方支持，抵制降到最低
相关方参与计划	为调动相关方参与制定的管理策略
识别相关方	包括相关方分析和相关方登记册中的工作
相关方登记册	记录相关方信息
相关方分析	收集和分析信息，识别出相关方利益、期望和影响
相关方参与度评估矩阵	用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较

20.沟通和相关方题目解题思路

21.风险流程

更新风险登记册

22.风险的工具

工具与技术	主要考点
头脑风暴	识别单个和整体风险
核对单	利用RBS的底层
根本原因分析	发现问题深层原因，制定预防措施
SWOT分析	全面识别风险
概率和影响矩阵	排序、风险分类、低风险观察
风险数据质量评估	评估风险数据的有用程度
其他风险参数评估	包括紧迫性、战略影响力等，类似层级图
访谈	利用经验和历史数据进行分析
敏感性分布	每次改变某个因素的风险龙卷风图
决策树分析	统计方法、EMV计算
风险审查会议	识别新风险、删除旧风险，风险再评估
审计	PM检查风险应对和风险管理的措施

适用场景	工具与技术	主要考点
更多测试，更可靠供应商、冗余部件	减轻	降低概率或后果
购买保险或外包	转移	转给第三方，支付风险费用
去掉有风险的工作包或取消项目	规避	改变计划或范围，消除威胁
自然灾害	上报	某威胁不在项目内部，或超出项目经理能力范围
安排时间、资源当做应急储备	接受	准备应急储备
改进技术节约成本并缩短进度	开拓	消除不确定性，确保机会肯定会出现
建立风险共担的合作方式	分享	将风险责任分配给第三方
增加资源	提高	提高积极风险的概率或其积极影响

23.风险控制流程

24.风险、问题和变更题目解题思路

25.采购的输入和输出

只有判断项目经理是甲方，存在乙方供应商，才可能考虑选择采购管理的内容

输入和输出	主要考点
采购管理计划	包括拟采用的合同类型
采购文件	信息邀请书（RFI）、建议邀请书（RFP）、邀标书（RFQ）
采购工作说明书	用于供应商确定需求
供方选择标准	用于评级和打分
卖方建议书	潜在供应商投标书
采购策略	交付方法、合同支付类型、采购阶段

26.合同类型

目标是买方风险最小

合同类型	主要考点
固定总价	一口价，不容易改变范围，产品范围很明确时
总价加经济价格调整	执行周期长
总价加激励费用	最高限价，奖励节约，反对浪费
成本加固定奖励	范围不明确，项目复杂，奖金不变
成本加奖励	范围不明确，项目复杂，买房考核绩效，预算粗略
成本加激励	范围不明确，项目复杂，奖励节约，反对浪费
时间材料合同	范围不明确，项目不复杂，需要人员或专家，单位时间，固定价格，谈判快

27.混合型项目管理

生命周期类型	主要考点
敏捷生命周期	既有迭代，也有增量，便于完善工作，频繁交付
增量型生命周期	向客户提供各个已完成的，可能立即使用的可交付成果
预测型生命周期	提前进行大量的计划工作，最后一次性执行
迭代型生命周期	允许对未完成的工作进行反馈，从而改进和修改该工作

28.混合型之敏捷价值观

左项重于右项

左项	右项
响应变化	遵守计划
客户协作	合同谈判
可用的软件	完备的文档
个体与交互	过程和工具

29.混合型之敏捷价值观

1.敏捷过程是提倡可持续的开发。项目发起人、开发人员和用户应该都能够始终保持步调稳定；
2.项目实施过程中，业务人员与开发人员必须始终通力协作；
3.要善于激励项目人员，给予他们所需的环境和支持，并相信他们能够完成任务：
4.无论是对开发团队还是团队内部，信息传达最具有效的方法都是面对面的交谈；
5.最佳的构架、需求和设计将出自于自组织团队；
6.团队要定期反省怎么做才能更有效，并相应地调整团队的行为。
7.我们的最高目标是，通过尽早持续交付有价值的软件来满足客户的需求；
8.可用的软件是衡量进度的首要度量标准；
9.要经常交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好；
10.对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提高敏捷性
11.简洁，即尽最大可能减少不必要的工作，这是一门艺术；
12.欢迎对需求提出变更，即使在项目开发后期也不例外。敏捷过程要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。

30.敏捷的角色

31.虚拟团队

32.产品待办列表

1.用户故事要编写<验收标准>确保验收时甲乙双方能够有据可依。
2.产品待办列表是由<用户故事>组成的文件。
3.用户故事的验证要符合<0/1＞法则。
4.对需求无从下手影响地图＞可作为待办列表的有效输入。
工作开始之前，不需要为整个项目创建所有的故事，只需要了解＜第一个>发布的主要内容正确即可。
5.史诗故事写在未完项的＜最底部＞
6.产品梳理会的主要目的包括把当前产品的需求清单进行梳理排优先级，＜用户故事拆分>等。
7.只有产品待办列表梳理会完成，＜冲刺规划会议＞才能开始。
8.产品待办列表中也可写入<风险应对计划＞与用户故事一起
9.＜最小可行性产品（ MVP )＞通常指第一次发布产出的成果

33.用户故事优先级技术

1.莫斯科法(MoSCoW）：
M : must 必须有﹣﹣需求是强制的
S : should 应该有﹣﹣需求不是强制的，但是高度渴望 
C : could 可以有﹣﹣需求如果满足会更好
W : won't 不会有﹣﹣当下可以不满足，但将来可以加入
2.Kano 模型：
基本需求-必须（优先开发）
性能需要-越多越好（完成尽可能多）
愉悦需要-很高满意度
3.100点法：
分给每人100点，他们可以使用这些点给最需要的需求投票
4.相对量级：
根据客户的判断，按照产品特性价值最大化排序

34.用户故事估算方法

1.相对规模估算：
对比1个故事点的故事，粗略估算其他故事的故事点数

2.估算扑克：
2.1 团队为了达成共识的工作量估算技术
2.2 使用斐波那契数列衡量计划扑克的价值点

3.T-shirt 估算：
团队为了达成共识的简化规模估算技术

4.点式投票
4.1适合估算小用户故事
4.2每个人自由选择为哪些用户故事投票，一个用户故事得到的点数越多，代表体量越大

5.估算速率：
估算团队在单位时间里完成的工作量

35.敏捷主要工具

主要特点	名称
探针	未知情况进行探测
每日站会	成员轮流回答工作进展、计划和问题；问题添加到停车场，另一个会议解决；通过燃尽图、燃起图、任务板跟踪进度
回顾会	待改进项放入产品待办列表中；找问题、找原因、找对策
评审会	产品负责人接受或拒绝故事；团队与PO协商下一步计划；项目成果的评审反馈
规划会	产品负责人讲解产品待办列表的内容；团队成员确定任务分工和时间估算
看板	使用累计流图进行效率监控；在制品数量越少，周期时间越小
信息辐射器	共享站点或位置，可以在其中共享重要信息
探针	未知情况进行探测
探针	未知情况进行探测