控制论维度下的软件项目管理改进

前言：目前各家公司所从事的软件项目越来越大，复杂程度也越来越高。QA、QC的质量控制逐渐成为各团队逐渐头疼的问题。笔者就自己从事过多年的技术经验出发，控制论维度下，探讨项目管理的新思维，新方法。
思想之道：
强力因子控制。
敏捷管理技术。
实践之术：

1. 软件开发控制
2. 敏捷管理推进
3. PMP项目管理经验的落地

软件开发控制：软件开发是一项复杂的，具有智力挑战性的系统工程。开发好不好，直接涉及后面测试、交付工作的展开。所以预先必须控制好，把不稳定变量控制好。系统整体的复杂度需要下降，按照控制理论，合理掌控，不稳定因子。Docker池容量要有限制，堆栈内存空间的满足。语句执行 长度不能超过1m。现实中测试工程师的技术水平往往不如开发工程师，对于开发进程不敢盯，怕被怼。其实这是错误的思想，没有不会犯错误，就是论事论事，推进项目是OK的。这也需要团队技术Leader的支持，对于测试人员的支持，调解技术人员的困惑与不满。强调，这不是对开发人员技术的质疑，而是坦诚布公的交流。
敏捷管理推进：控制的强度需要强力的系统来实现。很多公司相当随意，就一个微信群召开技术会议了，讨论的数据和结论往往保存困难。综合笔者任职过的世界五百强，KONE，阿里巴巴等经验，其实敏捷管理的核心在于企业内部邮箱的完善建立。邮件的云储存技术，现在不论大小公司都可以使用。建立项目管理邮件群是相当有必要的，可以迅速沟通，而且附件方便下载，文档易于储存。
PMP项目管理经验的落地：许多公司对于产品经理和项目经理需要PMP证书才能入职，但是也就是停留在这一步了。后面工作还是沿袭老作风，老做派。成本管理，没有；进度控制？客户不催就好。备用技术储备，看领导意思。。。怎么说，就笔者在自己团队推行的经验，PMP是基于现实产生的一种项目管理术，相当接地气，虽然是美国项目管理协会最先弄出来。毕竟有168个国家和地区的认可和长期的时间检验。推进的实操，首先是落地组织架构，降低非制度化沟通的影响。其次，在研发团队推行这种认可，形成精益管理的理念。虽然有点玄，但是很重要。最后强力处罚，不服从者。根据二八法则，在推行一套新制度时，总有20% 的人是抵制与不解的，还会挑战推行者的正当性与权威。所以柔和式的管理者要拉的下面子，说的出得罪人的话，处罚抵制者。
总结：控制论是工程领域三大经典著作。里面主要阐释了电子系统的控制以及相关数学模型的推演。但是对于项目管理也是很有启迪，量化与数学工具的使用，规范流程的建立，对于提升软件开发质量，系统稳定性以及客户体验相当有用。鄙人只是讲一些自己的思考总结，心得体会。欢迎各位大牛留言探讨。