PMP 实战 范围管理

范围管理

1.需求收集（调研）

形成需求调研大纲
确定需求调研方法
主要时间、地点和人物

实际做项目的时候做法

1. 事先梳理:事先梳理相关需求，从宏观到详细;准备建议的解决方案，尽量引导;
   超招标文件，这是很不好的做法。招投标文件里的需求，是一些宏观的，会产生异议的，不同的人看了，有不同的理解。
   提倡自己事梳理一份详细的需求，然后引导用户。因为公司做了很多的项目，很多的解决方案，提供出来让用户去选择。而不要让用户去说，客户不专业，相关的知识也不懂，说的天马行空，最后范围就控制不住。所以要自己先出一版，让用户看并稍作调整。

2. 统一接口:最好能统一对接出口，避免需求提出的混乱，由专人统一接收需求;
   当客户有一些需求提出来，最好就找项目经理作为对接人，不要找团队成员。如果客户内部需求不一致，也找甲方的对接人，不要深入到对方的内部，也不让对方深入你的内部。避免不必要的麻烦。

3. 深挖需求:调研阶段主要弄清楚需求提出的背景和目的，而不要急于去明确交付什么;

4. 复述总结:调研结束后，最好复述一下相关的内容，避免理解的偏差。

某公司需求调研要求(参考)

1. 调研时选择的用户代表要能真正代表某类需求，并且能够作出决策，用户代表往往是本类用户中三类人:①对项目有决定权的领导；②熟悉业务流程的专家；③系统最终用户。
2. 每一个用户代表者代表了一个特定的用户类，并在那个用户类和开发者之间充当主要的接口，用户代表从他们所代表的用户类中收集需求信息，同时每个用户代表又负责协调他们所代表的用户在需求表达上的不一致性和不兼容性。
3. 调研人员在调研前应该将所有项目前期资料进行汇总，与相关的前期销售人员进行交流，以便对项目有一个基本轮廓的认识。
4. 每次调研前，调研人员应明确此次调研的主题及主要目的，并根据所采用的调研方法进行资源准备。
5. 调研人员应保持一种和客户平等合作的心态，确定需求调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是接受问题，更不是来指导工作的。
6. 调研人员应平静面对需求变更的心态，在需求调研过程中，往往双方对需求理解不一致， 造成需求调研前后矛盾，应当心平气和的去引导客户，达到需求理解基本一致。
7. 调研人员应努力的去熟悉用户的行业，学习用户使用的术语，标准，以便能够准确的理解用户。
8. 调研人员在需求调研中，尽量不使用IT行业的术语，而采用浅显易懂的口头语言来解释IT行业术语，以便用户能够很好的理解。

需求调研的细节

1. 准备：事先准备，时间、地点、参与的各方
2. 守时：务必守时，尽量不要迟到
3. 穿着：穿着要得体，注意形象
4. 心态：注意礼节，以礼待人，注意倾听

选择适合的方法

2.定义范围（需求分析）

想要的 or 需要的
强需求 or 弱需求
高频率 or 低频率
定义好对于的可交付成果

案例：

客户最根本的需求是什么？
答：用更短的时间到达目的地。

需求分析的几个关键点

1. Who：谁提出来的
2. What：具体的内容
3. Why：期望解决什么 （最重要的一点）
4. How：打算怎么做

第三点怎么解决问题，要考虑优先级

需求要考虑优先级 —— MoSCoW法

需求、可交付成果、需求跟踪矩阵

3.形成基准

可视化、可量化
形成书面文件

1. 澄清需求，获得相关方的支持。

2. 尽量结合可视化的工具，有条件可以制作原型，减少返工。
   好处就是所见即所得，用原型可以与客户达成共识，减少 放工。

3. 注意相关方的其他需要，尽量不要增加额外的工作。
   考虑相关方的利益方面的问题

4. 重视书面的确认文件，养成签字确认的习惯。（重要！重要！重要！）
   一定要签字，第一次开会的的时候就要养成习惯，否则后续比较困难了。
   会上直接打印签字。
   不签字的根本原因就是怕担责任。如何解决？
   方法1：把顾虑说出来，写出来。
   方法2：找到好说话的，先签字。找几个人签了后，通过方式方法之后不签的人就签了
   方法3：找甲方的领导，开个会。

5. 注意需求变更的管理，强调受控的流程。

4.需求变更

规范的流程
多样的策略

控制范围的常见策略

1. 走变更：正常的项目变更方法。
2. 推二期：站在用户的角度思考，站在用户的方面说服，对用户的好处方面等。
3. 做交换：建议功能变更，把一块功能变更成另一个功能。
4. 谈弱化：折中方案，妥协。在这一期项目能帮忙做多少，其他的功能超过的成本和进度，实在做不了，做一部分，放弃一部分，想办法弱化一部分。
5. 查人品：看看商务和销售方面，接项目的时候，承诺了什么，没有兑现。找谁接的项目，了解其中的内幕。还是不清楚情况，让销售去找对方的领导，了解一下内情。
6. 找领导：到一步已经超出项目经理的范围了，项目经理搞不定了。找项目的发起人，告知项目情况。找领导开一个会，要说：1.介绍项目的当前状态和情况；2.现在用户提出的什么问题；3.评估能做什么程度，什么不能做的；4.项目经理坚持要走变更流程，领导承诺可以做什么。就是一个唱红脸，一个唱白脸。一定要事前和领导说清楚，定好让步的程度。要有排练好的内容，项目经理要前顶一顶，给领导预留盘旋的空间。

5.需求跟踪矩阵（全程跟踪）

正向跟踪
逆向跟踪