前言
云计算和企业服务公司中，需要靠“销售-售前-产品”组成铁三角去夺取订单拿下客户。
理论上三者是披坚执锐的铁三角组合，但是配合不好会变成以挨打为生的三角铁团伙。
1. 正常的铁三角分工
我共事过很多精英销售、售前和产品经理，深度了解他们的立场、能力和配合方式，将其总结成了一张图。
正常的铁三角配合规则应该是：
l 产品经理（带着研发）应该成为最优秀的兵工厂，为售前销售提供充足的弹药，说明产品适用的场景，解读PK用的关键参数，能对友商和本司产品的能力上下限进行深度对比分析。
l 售前工程师（含实施）是最了解前线实际业务场景和技术需求的，售前要结合现场实际情况和产品线给的说明书，在打单阶段找到最适合本司产品推销的角度，在客户接入测试阶段也要做好信息传递和事务推动。
l 商务销售是整个打单行动的最大受益人和最大责任人。高级销售能引导客户带着友商进入自己的预设阵地，还能从内部要到足额的资源去支撑项目。
2. 异常的三角铁乐队
很多云团队都存在分工错位，有重新定义销售的，有重点强化售前的，有深度广度通吃的产研……云计算行业打单还是太容易，这些错误组合也能撞大运撞到订单，得到的错误经验逐步把一个精简扼要的打单铁三角变成了有声无力的三角铁。
l 有的团队是傻呵呵的冗员，每个角色都觉得知道自身失职，打单成功率是无法提高，但通过简单堆人数万一能打单成功哪？反正浪费的是投资人的钱和客户的工期。
l 有的团队是以邻为壑的旁观，大家都关注其他角色是否失职，通过协作者的失职掩盖自身的无能；销售售前和产品从开始协作就相互埋坑，大家都愿意在同事的追悼会上做丢单复盘分析。
l 有的团队是乐呵呵的冗员，每个角色都关注其他角色的工作，产品教售前做销售、售前替销售做产研、销售每次客户都带上十来个随行者，热情和喧嚣背后，一样是要避开本职工作的失职。
本文就是解释清楚这三个岗位在分工协作时，有什么显而易见但不易猜透迷雾的误区，让大家对售前销售和产品少点重新定义和管理发明，多点回归本源的本职工作关注。
3. 产品准备好弹药
产品经理代表产研体系，就是为前线准备弹药的，产品经理常见的三个问题就是“缺乏说明书”“盲目上战场”和“缺失推销接入逻辑”。
3.1 产品经理必须提供本产品线的各种权威说明资料，这里既有专业性差距，也有权责的分工。
l 产品经理自己都想不到、说不清的各种权威参数，让售前去猜测，让现场客户去反馈，这是一种精明但可笑的投机推脱。一堆没有说明书的炮弹还不如废铁，敢闭着眼睛生产废铁的兵工厂就应该被裁撤。
3.2 产品经理不要盲目接触客户，toB产品经理必须比客户更专业，就算拜访客户也是验证自己的观点，而非去推进某个具体项目。
l 资深产品经理关注的是一批客户而非一个项目，他们的客户拜访纪要，聊的都是客户环境的深度描述、客户需求的深度分析，但很少聊和本次签单直接相关的内容，给客户留下仙风道骨的印象——这是他们能给签单最大的帮助。
l 很多产品经理直接照抄售前拜访纪要，通篇都是客户要XXXXX，自己没脑子就从客户这里请圣旨来折腾研发，坑不动研发就去啃售前。销售也别以为自己能赚到什么，我见过很多滑头产品，跟客户吹完牛回头就是不认账、滥交付和拖工期。
l 医生的技术储备是上课学出来的，如果一个零技术储备的盲流，想直接拿病人练手学经验，那就是非法行医要坐牢。现在一些弱智儿童印个产品经理的名片，它们见几次客户，不能悟出来什么客户需求，反倒容易丢人现眼影响公司形象。
3.3 产品经理必须描述清楚推销产品和接入测试的逻辑，这不是售前和实施的工作。
l 一个产品要卖哪个行业的客户，见了客户要秀哪些肌肉，友商有哪些优缺点，要多聊哪些核心参数，要少测试哪些功能，这些策略都是产品规划阶段就必须想清楚的工作。产品经理必须将这些信息用文字写到培训资料上，否则就直接承认产品设计不成熟，自己就是要赌一把。
l 不要扯什么每类行业每批用户都有推销方法的差异（来逃避责任），产品推销逻辑是一个抽象逻辑，但这个抽象逻辑就是要能具体到针对单个客户可以怎么做，就算产品要对行业对客户做定制，这些定制规则逻辑也应该是产品经理来提供。
l 大部分产品经理会将这些工作甩给售前销售，销售售前必须接下这套工作。如果没人做这些工作，推销的第一步就没办法开展，这是补位不是分工。
不要说我对产品的要求高，
下文我均有10页以上的样例。
产品内部全功能培训文档
客户陌拜推销展示PPT
销售一页纸快速培训
产品使用完整说明书
产品实施文档、操作演示和Demo样例
目标行业常识培训
本产品详细技术构成文档
特定场景测试方法和报告解读
用户接入的各种流程和表单
4. 售前要掌握客户环境
售前掌握了现场的真实环境，并根据产品资料掌握了每一款产品的特性，就可以找到合适的打单角度，完成用户测试和接入阶段的工作。
4.1 云厂商的所有岗位中，只有售前有分析客户现场技术环境和技术需求的职责和能力，切记不要让售前分析缺位。
l 售前不要只记录客户有哪些话述诉求，或者沉迷于替销售打杂求安稳，而应该花更多精力在介绍客户现场环境和分析需求可行性。
4.2 云厂商提供给客户的是服务和资源而不是软件，所以云计算售前不像软件工程师，而像系统集成工程师。两者效果上很容易被混淆，但执行思路完全不同，售前该精通的是客户现场环境需求，而非精通我方某个产品的参数细节。
l 前文也提到过，单一产品线的推销逻辑应该由产品经理负责规划，售前是根据客户现场环境决定是否采用这套话述逻辑。售前不要为推销单一产品去挖掘新话述，再专业的售前也替代不了产品经理。
l 正确的售前并不关心单一产品线的利益，而是找公司利益和客户利益的平衡点，一个产品不好打单就快速换另一款产品，或者建议销售放弃该项目。
4.3 在产品测试和客户接入过程中，售前和销售需要良性配合，销售去申请资源、售前去推进资源使用。售前需要完成下列工作：
l 配合销售尽力将通用测试接入需求偏转为定制需求，减少硬碰硬只谈性价比。
l 在明晰产品接入资料的帮助下，从索取客户接入信息到接入效果解读，都体现出专业性，并及时预警坏消息和跟进好信息。
l 在良性双赢项目上，售前能帮客户对接部门对内讲故事，做好外来的和尚会念经。比如对业务系统的价值、对成本和流程的优化、云厂商的功劳苦劳、合作方的精诚敬业等等。
5. 专业型销售才有活路
销售要做的就是听懂售前的建议，然后引导客户带着友商进入自家预设的阵地，然后战胜友商拿下项目。做好销售是可以写好多本书的，我只谈一下几个要点和误区：
5.1. 客户关系是信任的开端但不是签单的唯一必要条件，也是混吃混喝最好的烟幕弹。
l 大部分低档销售很愿意用“我能约到客户谈一谈”来证明自己“有客户关系”，但甲方采购都知道“约谈一下”算个屁关系，就是个流程和礼仪而已。
l 我多年前做过一个存储项目：客户主动告知有一批存储服务器要报废，并且积极让我方解释，为什么这个折扣我方能赚钱，而友商的贴钱促销是有风险的——这才叫销售真有客户关系，他给产品和售前主动创造了舞台。
5.2 云销售有选择推销哪款产品的权利，销售打单失败是自己选错了产品，不能骂产品垃圾。
l 绝大部分云产品都有适用场景的动态能力值。假设友商云硬盘的能力值是60-80分，我方云硬盘的能力值是50-70分，产品把分值和评价标准传递给售前，售前指明数据库场景下可以用我方的70分去比友商的60分。现在要销售做的就是，让客户以此选择我方的硬盘产品。
l 如果友商的产品能力值是70-90分，我方产品能力值是30-50分，销售还肯推销这类产品，就是说明这些客户就是公司分配的，这种关系浪费了才不会心疼。
5.3 云计算大项目销售，协调内部资源的难度远大于协调客户关系。
l 做过千万以上订单的销售都认同这一点，内部资源永远比外部关系更难协调。
l 抛开办公室政治因素，内部各团队为什么要配合销售工作，主要还是看销售是否能对内传递信任和钱景。
6. 人才流动的希望
云计算是产品也是服务，云产品的载体是代码和资源，早晚会逐渐同质化。如果云厂商同质化到卖水卖电的地步，云计算从业者的会变得标品平庸不重要。
但云服务是一个动态的服务过程，要靠优秀的销售、售前、产品、实施、项目管理、售后服务等工种来做人力实时支撑。
每一个优秀销售、优秀售前、优秀产品的个人价值都大于平台价值，我们走到哪里，客户就会跟到哪里。最优秀的打单铁三角很难聚集在同一个公司同一个团队，这是云计算行业能保持动态进化和良性竞争的根本原因。
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