画一张属于自己的个人商业画布

前言

个人商业模式画布能够帮助我们更系统地思考和规划自己的职业生涯，识别机会，明确目标，并制定实施策略。通过个人商业模型画布把自己当作商品和品牌经营，一年内就可以改变自己，希望每个人都能够找到自己的商业模式，为自己3-5年后布局。

说明

个人商业模式画布是一个很好的工具，它从某种程度上来说是一张“关系图”。它表明了“核心资源”和“关键业务”之间的关系，阐述了“关键业务”和“价值服务”之间的关系。最重要的是，它明确了你和“客户群体”之间的关系，以及你通过个人目标说明的自我和更大服务目标之间的关系。

画布模型

画布九宫格

运营人生和运营公司是一个道理，成功的公司和个人永远知道自己的用户是谁？他们需要什么样的价值？自己如何为他们创造独特的价值，像经营公司一样经营自己。

个人商业画布的组成部分通常与商业画布的九个构建块相对应，想要回答以上几个问题，你不妨问自己以下9个问题：

常见问题

01 核心资源：我是谁？我拥有什么资源？

你的兴趣、技能和个性、价值观、幽默感、教育程度、人生目标是什么?

你拥有什么样的知识、经验、人脉以及其他有形和无形的资源或资产?

02 关键业务：我要做什么？

核心活动：列出你为了实现价值主张所需进行的关键活动，例如学习提升、项目合作、资源整合等。

合作伙伴：描述你可能需要与哪些人或机构合作，以支持你的业务发展。

03 客户群体：我能为谁创造价值、帮助谁？

谁会愿意支付给你报酬？

你要向谁汇报工作呢？

谁依赖你的工作？

谁会从你的工作中获益？

你的工作会给哪些更大的群体带来好处？

04 价值主张：我怎样创造价值、帮助别人？

我该怎样帮助他人完成任务？

客户请我完成什么工作？

达到了什么目的？

完成这些工作会给客户带来什么好处？

05 渠道通路：怎样宣传自己或自己的产品？

别人是通过口碑、网站博客、文章讲座、销售拜访、邮件论坛还是广告宣传了解你的？

你通过哪些渠道交付价值服务的？

06 客户关系：怎样与客户打交道？

你喜欢面对面的直接沟通还是邮件书信之类的间接联系？

你们之间的合作关系是一锤子买卖还是持续性服务？

07 重要伙伴：谁能帮助我？

合作关系：怎样提供帮助和支持？

合伙关系：怎样提供帮助和支持？

买卖关系：怎样提供帮助和支持？

08 成本结构：我要付出什么？

你要付出什么样的“硬”成本？比如：培训费或订阅费；交通费或社交费；车辆、工具或服装费；在家或单位工作时必须个人承担的互联网、电话、运输或水电费用。

又要付出怎样的“软”成本？比如：实施关键业务或重要合作导致的压力感和失落感。

09 收入来源：我能得到什么？

你能得到什么样的“硬”收益？比如：工资、合同费或专业服务费、股票期权、版税以及其他现金收入、健康保险、养老金、学费补助等。

又能得到怎样的“软”收益？比如：满足感、成就感和社会贡献等。

诊断自己的商业模式

01 我要做什么？

问：你对自己的工作是否感兴趣 ?

答：如果是，恭喜你！如果不是，问题可能是你的核心资源（我是谁）和关键业务（我要做什么）不匹配。此外，你的人生目标也值得反思。

问：你的某项重要技能是否应用不足或未能应用 ?

答：技能缺失或应用不足会导致压力或缺乏满足感等形式的成本出现。你能在关键业务中提升技能的应用水平，以支持或改善价值服务吗 ?

问：你的个性倾向和工作环境是否吻合?

答：如果是，非常好！如果不是，可以考虑开发具备相似个性倾向的新客户群体（或重要合作伙伴）。

02 怎么宣传自己和交付服务（渠道通路）

问：客户通过哪些渠道了解你？他们怎样评价你的产品或服务？你是如何交付产品服务的？怎样确保售后客户满意度的？

答：你是否准确定义了“怎样帮助他人”，以便更好地和客户进行沟通？你能用哪些新的方式宣传自我或鼓励评估（如社交媒体、网络呈现等）？你是否支持客户按照其喜欢的方式安排采购和交付？

你能通过不同的媒体或新的渠道交付服务吗（如播客、视频、当面交付）？合作伙伴能为你做宣传或产品服务交付吗？你有没有问过客户对你的产品或服务是否满意？

问：你是通过哪些渠道宣传自己和交付价值服务的？你需要直接向客户交付吗？

答：你的服务能否变成产品，从而实现同时向多个客户交付的目标？

03 我能帮助谁（客户群体）

问：你是否喜欢自己的客户 ?

答：如果是，非常好！如果不是，想象一下“梦想”中的客户应当是什么样。在你现在服务的群体中能找到这样的客户吗？如果找不到，考虑修改你的商业模式。

问：你最重要的客户是谁？

答：说明这个客户为什么如此重要。它能为你带来硬收益？软收益？还是两者兼而有之？这个客户能证明你全新或独特的价值服务吗？

问：客户想要完成的真正工作是什么？

答：你能重新构思、重新定位或修改自己的价值服务，以此帮助客户成功完成更大的目标吗？

问：你为客户提供服务的成本是不是很高？客户是否让你苦不堪言？

答：你为客户提供服务是否成本（包括软成本）过高、收益过低？你能承担失去此类客户的损失或继续为其服务的损失吗？

问：客户是否把你的关键业务等同于自己要完成的任务？你是否也这样看？

答：有时候客户自己也没有清晰定义的工作目标，你能帮助他们确定工作目标吗？你能重新定义或修改关键业务以提升价值服务吗？

问：你是否需要新客户？

答：如果是，考虑把客户关系从维持现有客户变更为开发新客户。你要做更多的销售工作还是营销工作？你需要改善或开发在这些领域的技能吗？你需要寻找能够帮助你开发新客户的合作伙伴吗？

04 我要做什么（关键业务）

问：客户最看重的是你的哪些服务优势？

答：向你的客户问这个问题。

问：你提供的价值服务能否解决客户工作目标中最主要和最重要的问题？

答：你是否真正了解客户要完成的工作目标，还是自以为是地加以猜测？你能重新构思、重新定位或修改自己的关键业务，把目标集中到关注更重要的价值服务优势上吗？

问：你能通过不同的渠道提供价值服务吗？

答：你的客户是否喜欢当前的渠道通路？你能调整价值服务以适应其他交付渠道吗？你能把价值服务从服务变更为产品，从而创建可升级型商业模式吗？

问：你喜欢向客户交付价值服务吗？

答：如果是，恭喜你！如果不是，参考“核心资源”部分，考虑全面修订你的商业模式。

05 谁可以帮我（重要合作）

问：你的主要合作伙伴是谁？

答：合作伙伴为你承担关键业务还是你们彼此为对方服务？你能通过深化关键伙伴关系或是形成战略关系的方式降低成本吗？你能通过伙伴合作的方式修改或创建全新的价值服务吗？

问：如果缺少合作伙伴，你是否考虑寻找一个？

答：你能通过伙伴提供非内部解决的方式，以低成本或高效率/高质量的形式获得重要的核心资源吗？你能把同事或他人转变/定位成合作伙伴吗？或者，你会淘汰现有的合作伙伴吗？

06 我能得到什么（收入来源）

问：收入和收益是在成功为客户提供价值服务的基础上产生的。你的收入是否足够？

答：如果不是，你需要增加营销活动以更换客户或开发新客户。客户对价值服务的理解是否和你的定义一致？如果是，可以考虑提高价格或降低成本；如果不是，参考“价值服务”部分诊断问题。

问：你是否因为低估自己的价值服务而被迫接受较低的收益？

答：检查你（或者客户）是否把关键业务等同于价值服务，是否误解了要完成的工作。客户愿意付钱请你完成的真正业务是什么？

问：如果扣除硬成本或软成本，你得到的收入是否足够？

答：如果是，你能降低或修改为客户提供服务所需的关键业务吗？如果不是，考虑寻找新的客户或修订你的商业模式。

问：你是以自己喜欢的方式还是客户喜欢的方式实现收益的？

答：你能从员工模式变更到合约人模式，从顾问模式变更到订购模式，或是反向变更吗？你能把服务变成可以出售、出租、许可经营或订购的产品吗？你能接受以货代款的支付方式吗？你能和客户商讨接受对彼此都有利的收益吗？

07 我要付出什么（成本结构）

问：按照当前模式经营你会产生哪些主要成本？

答：你应当同时考虑软成本（如压力、失望感）和硬成本（如时间、精力、金钱）。你能通过修改关键业务或合作共享的方式减少或削除成本吗？关键业务的变动能否对价值服务不产生负面影响？

问：按照当前模式，哪些关键业务会产生最大的软成本？

答：如果关键业务导致过高的软成本出现，这表明你的核心资源和关键业务不匹配。

用户案例

了解了个人商业模式画布的作用、使用场景和核心要素，接下来为大家展示几个用户个人的商业模式画布分析，希望能帮助大家快速定位自己，找准自己的职业发展方向。

01 小红书博主的个人商业模式画布

02 个人商业模式画布

03 产品经理的个人商业画布

04 咨询类职场教练个人商业模式画布

05 职场人的个人商业模式画布