从“大清”到“大模型”，百年车企穿越时代迷雾

中国民营企业的平均寿命则为3.7年，集团企业平均寿命大约在7到8年之间，而美国和日本的中小企业平均寿命分别为8.2年和12.5年，大企业平均寿命分别可达40年和58年，差距非常大。

在地缘政治原因、经济下行周期等剧烈变动的外部环境下，我国企业在长期可持续发展上面临着很大挑战，为走得更远，关于“敏捷型组织”的研讨也更加频繁。

百年车企：战略抉择与组织革新之旅

某国内知名车企的历史可以追溯到晚清军工时期，见证了中国近代工业的发展历程，并在当今汽车行业持续发挥着重要作用。对于这样积淀深厚的传统车企，转型更是戴着镣铐跳舞，为何其能穿越百年风雨？

从其百年历程上看，其“商转乘”、“商乘并举”到现在布局新能源汽车，每一次战略转型都铸就了它的时代领先者地位。

如果说它取得成功是由于战略的正确，那么真正的决定因素是其人才管理策略。

《人才盘点：创建人才驱动型组织》

对于企业而言，制定战略方向性的转变并不难，难在企业的管理能力、流程和系统以及员工思维方式的转变，即组织能力的转型和升级是最为关键的挑战。“敏捷型组织”之所以兴起，就是因为它能够快速响应内外部环境的变化，以较低的成本高效实现战略调整和业务创新。

2001年，国家科技部发布新能源汽车战略规划，该车企便敏锐地抓住机遇，但要在新形势中保持竞争优势，这对人才队伍提出了更高的要求，如何在对人才的争夺中保留和吸引高潜力人才？

该车企向来把人力资源领先作为推动发展的重要保障，通过建立能力模型、人才盘点等推动组织敏捷化，为战略转型的成功打下坚实基础。当新能源机遇降临，该车企根据新业务快速锁定合适的人才到关键岗位上，组建契合战略需求的新能源事业部。

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