前几天在《迈向领导之路》之提升管理执行力文中提到聚焦,如何实现聚焦的目标,今天简单的结合《OKR工作法,谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》这本书介绍OKR工作法。。更多HIPO和管理相关文章见文末链接。
《OKR工作法,谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》,作者克里斯蒂娜·沃特克,执导了硅谷一系列公司的产品设计,比如领英、雅虎、Zynga等。创办有自己的咨询、产品和杂志公司,是非常懂得如何管理和带团队的人。
李世民说过“列宿腾天,助阴光之夕照;百川决地,添溟渤之深渊。海月之深朗,犹假物而为大,不资众力,何以成功?”。电影《中国合伙人》中,新梦想公司的三个合伙人最后甚至大打出手。但是为何有那么多的团队最后会走向分道扬镳呢?
OKR工作法能解决团队工作的难题,同时,也能回答上述这个问题。
1.OKR工作法
OKR源于管理学大师彼得·德鲁克在英特尔公司使用的体系框架,后来英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫对其进行发展。再后来,英特尔的很多高层开始向周围人推广OKR,这一工作法才为大众所知。
《OKR工作法》这本书,用超过一半的纸张讲述了一个创业故事,一家创业公司的两个创始人在带团队的过程中遇到的种种困局,比如目标不一致、团队沟通出现障碍、想做的事情太多反而最关键的没有做、团队中“害群之马”的出现等等。
从这个故事中,你能真切体会到创业的重重压力,而幸亏OKR工作法的出现,帮助这两位创始人克服了一个个难关,取得了可喜的成果。可以说,这本书读起来感觉非常实用,也比较好读。最后才开始讲OKR在公司里的实际应用。
2.OKR工作的流程和过程
O指的是objectives,KR则是Key Results,OKR就是objectives and Key Results,也就是目标和关键结果。
你可以拿一张纸,将其对折成一个十字象限。
在右上角写目标和3个关键结果,这个目标要在一个月或一个季度内可以完成,而且目标的设定要和公司的使命相称。使命是公司所走的道路,关键结果是道路上的一个个里程碑,关键结果是来衡量你的目标的。
要特别注意,目标千万不能设置过多,你找到一个可以实现的大目标就够了。
正所谓“少即是多”,“贪多嚼不烂”,如果你每件事都想做、每个机遇都想抓住,那最后肯定一个也抓不住。
在最开始设定目标时,你要以50%的信心对其进行设定,并在目标后面紧跟着写上5/10。你的信心度不要太高,也不要太低,因为你要保证关键结果是你可以挑战的。
那么,如何找出关键结果呢?你可以问自己一个问题,“如何判定目标的达成?”这个问题基本就可以帮助你找到3-5个指标来作为目标的达成标准。
右下角写状态指标,让团队只专注于一个目标是不可能的,其他的方面你必须要关注,比如团队氛围,系统满意度等。你可以用黄、红、绿来标记,绿色表示很好,黄色表示危险、警惕,红色表示已经出问题了。
左上角写3到5件本周要做的事,用P1、P2来表示,P1表示的是本周必须做的事情,而P2表示的是本周应该做的事情。你在本周必须要先把P1做完,如果有时间再做P2,没时间就不做了。总共只有P1、P2两个等级,那些不需要做的就不用列在这里面了。
左下角写未来四周要做的事情,这样团队就能有所准备,不至于以后碰到的话手足无措。
在写下十字象限的内容后,为了保证整个团队都能聚焦于目标,应该号召团队每周一根据OKR的设定,明确自己的职责。到了周五时,团队成员分享自己的工作成果,并进行庆祝,以便于下周工作更好地进行。
同时,你还要重新评定信心分数,了解还有多少信心实现这一目标,以便及时调整工作进度。
3.设置OKR的三个原则。
原则1,目标要明朗,而且你看到目标时会心潮澎湃;
当你设置目标时,可以使用“干掉它”、“拿下”这样的词汇,这些词汇会让团队里所有的人都鼓舞起来。当你早上睁开眼,一想到目标就会觉得肾上腺素分泌,内心也随之兴奋起来,从而一跃而起,再也没有赖床症。
原则2,目标必须要有时间限制;
目标的完成时间最好是一个月或一个季度,如果是一年或者三年,那就是使命了。况且,截止时间短一点,你会有一种紧迫感,工作也会有动力。
原则3,由一个单独的队伍来执行
对大公司而言,人员复杂,各个部门之间由职权来进行划分。如果让他们进行一些合作,或者共同推进一个项目,会比较困难。
对于初创公司而言,则不会有这个问题。
下面我举几个好的目标:
拿下华北地区的餐饮市场;推出一个体验良好的产品;完成新一轮融资。
再举几个反面教材:
销售额较以往提高35%;用户数量翻倍;某些细化产品收入达到100万;订货商回头率达到80%。
为什么这几个目标不好呢?因为他们实际上是关键结果!好的目标不会限制想象力,是通过一些列定型的词汇描述一个激动人心的目标。
4.OKR工作法为什么有效?
没有使用OKR的公司,往往每天被各种KPI紧逼着,压力山大,生活也没有动力,觉得对自己的人生没有一点掌控感。
工作本来可以是一件非常有激情的事情,只不过你被KPI压得直不起身来。
另外每次沟通KPI时,都要跟上级对KPI讨价还价,不仅要花费时间,而且浪费极大的精力,还很有可能给上司留下不好的印象。
即便最后按照你的想法来,你也只能保证完成KPI,并不能做到超额完成,因为你总是想着给自己明年或以后留点发展的空间。
带团队的人都知道,团队经常面临的一个最大的难题是:要做的事情太多,大家劲不往一处使,最后被各种不重要的事耽误,导致工作一直没有进展。开头提到的那两个案例都是这个原因。
OKR工作法不提倡传统的KPI系统,而是用目标引领着团队里的每个人,这就化被动为主动了。团队里的每个部门其实可以用关键结果作为引导,又或者设置自己的OKR。
当整个团队将OKR工作法贯穿到整个行动指南当中,员工们会有更多的成就感和凝聚力,不再只是满足于劳动合同上的工资,团队的目标也更容易达成。
在你刚开始使用OKR工作法时,困难是难免的,你可能设置的目标过高,又或者过低,关键结果不准确,又或者不清晰。但当你使用次数多了以后,你会越发熟练,你就能逐渐理解OKR工作法这样要求的原因,你的团队也会因此走得更高、更好、更长远。
文章来源:MiniStarClub北京,致力于提供最具价值的测试及测试管理领域原创文章。包括测试技术、测试方法、测试思想、测试管理等。
· 推 荐 阅 读 ·
RECOMMENDATION
你点的每个“在看”,我都认真当成了喜欢