前几天在《迈向领导之路》之提升管理执行力文中提到聚焦，如何实现聚焦的目标，今天简单的结合《OKR工作法，谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》这本书介绍OKR工作法。。更多HIPO和管理相关文章见文末链接。
《OKR工作法，谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，作者克里斯蒂娜·沃特克，执导了硅谷一系列公司的产品设计，比如领英、雅虎、Zynga等。创办有自己的咨询、产品和杂志公司，是非常懂得如何管理和带团队的人。
李世民说过“列宿腾天，助阴光之夕照；百川决地，添溟渤之深渊。海月之深朗，犹假物而为大，不资众力，何以成功？”。电影《中国合伙人》中，新梦想公司的三个合伙人最后甚至大打出手。但是为何有那么多的团队最后会走向分道扬镳呢？
OKR工作法能解决团队工作的难题，同时，也能回答上述这个问题。
1.OKR工作法
OKR源于管理学大师彼得·德鲁克在英特尔公司使用的体系框架，后来英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫对其进行发展。再后来，英特尔的很多高层开始向周围人推广OKR，这一工作法才为大众所知。
《OKR工作法》这本书，用超过一半的纸张讲述了一个创业故事，一家创业公司的两个创始人在带团队的过程中遇到的种种困局，比如目标不一致、团队沟通出现障碍、想做的事情太多反而最关键的没有做、团队中“害群之马”的出现等等。
从这个故事中，你能真切体会到创业的重重压力，而幸亏OKR工作法的出现，帮助这两位创始人克服了一个个难关，取得了可喜的成果。可以说，这本书读起来感觉非常实用，也比较好读。最后才开始讲OKR在公司里的实际应用。
2.OKR工作的流程和过程
O指的是objectives，KR则是Key Results，OKR就是objectives and Key Results，也就是目标和关键结果。
你可以拿一张纸，将其对折成一个十字象限。
在右上角写目标和3个关键结果，这个目标要在一个月或一个季度内可以完成，而且目标的设定要和公司的使命相称。使命是公司所走的道路，关键结果是道路上的一个个里程碑，关键结果是来衡量你的目标的。
要特别注意，目标千万不能设置过多，你找到一个可以实现的大目标就够了。
正所谓“少即是多”，“贪多嚼不烂”，如果你每件事都想做、每个机遇都想抓住，那最后肯定一个也抓不住。
在最开始设定目标时，你要以50%的信心对其进行设定，并在目标后面紧跟着写上5/10。你的信心度不要太高，也不要太低，因为你要保证关键结果是你可以挑战的。
那么，如何找出关键结果呢？你可以问自己一个问题，“如何判定目标的达成？”这个问题基本就可以帮助你找到3-5个指标来作为目标的达成标准。
右下角写状态指标，让团队只专注于一个目标是不可能的，其他的方面你必须要关注，比如团队氛围，系统满意度等。你可以用黄、红、绿来标记，绿色表示很好，黄色表示危险、警惕，红色表示已经出问题了。
左上角写3到5件本周要做的事，用P1、P2来表示，P1表示的是本周必须做的事情，而P2表示的是本周应该做的事情。你在本周必须要先把P1做完，如果有时间再做P2，没时间就不做了。总共只有P1、P2两个等级，那些不需要做的就不用列在这里面了。
左下角写未来四周要做的事情，这样团队就能有所准备，不至于以后碰到的话手足无措。
在写下十字象限的内容后，为了保证整个团队都能聚焦于目标，应该号召团队每周一根据OKR的设定，明确自己的职责。到了周五时，团队成员分享自己的工作成果，并进行庆祝，以便于下周工作更好地进行。
同时，你还要重新评定信心分数，了解还有多少信心实现这一目标，以便及时调整工作进度。
3.设置OKR的三个原则。
原则1，目标要明朗，而且你看到目标时会心潮澎湃；
当你设置目标时，可以使用“干掉它”、“拿下”这样的词汇，这些词汇会让团队里所有的人都鼓舞起来。当你早上睁开眼，一想到目标就会觉得肾上腺素分泌，内心也随之兴奋起来，从而一跃而起，再也没有赖床症。
原则2，目标必须要有时间限制；
目标的完成时间最好是一个月或一个季度，如果是一年或者三年，那就是使命了。况且，截止时间短一点，你会有一种紧迫感，工作也会有动力。
原则3，由一个单独的队伍来执行
对大公司而言，人员复杂，各个部门之间由职权来进行划分。如果让他们进行一些合作，或者共同推进一个项目，会比较困难。
对于初创公司而言，则不会有这个问题。
下面我举几个好的目标：
拿下华北地区的餐饮市场；推出一个体验良好的产品；完成新一轮融资。
再举几个反面教材：
销售额较以往提高35%；用户数量翻倍；某些细化产品收入达到100万；订货商回头率达到80%。
为什么这几个目标不好呢？因为他们实际上是关键结果！好的目标不会限制想象力，是通过一些列定型的词汇描述一个激动人心的目标。
4.OKR工作法为什么有效？
没有使用OKR的公司，往往每天被各种KPI紧逼着，压力山大，生活也没有动力，觉得对自己的人生没有一点掌控感。
工作本来可以是一件非常有激情的事情，只不过你被KPI压得直不起身来。
另外每次沟通KPI时，都要跟上级对KPI讨价还价，不仅要花费时间，而且浪费极大的精力，还很有可能给上司留下不好的印象。
即便最后按照你的想法来，你也只能保证完成KPI，并不能做到超额完成，因为你总是想着给自己明年或以后留点发展的空间。
带团队的人都知道，团队经常面临的一个最大的难题是：要做的事情太多，大家劲不往一处使，最后被各种不重要的事耽误，导致工作一直没有进展。开头提到的那两个案例都是这个原因。
OKR工作法不提倡传统的KPI系统，而是用目标引领着团队里的每个人，这就化被动为主动了。团队里的每个部门其实可以用关键结果作为引导，又或者设置自己的OKR。
当整个团队将OKR工作法贯穿到整个行动指南当中，员工们会有更多的成就感和凝聚力，不再只是满足于劳动合同上的工资，团队的目标也更容易达成。
在你刚开始使用OKR工作法时，困难是难免的，你可能设置的目标过高，又或者过低，关键结果不准确，又或者不清晰。但当你使用次数多了以后，你会越发熟练，你就能逐渐理解OKR工作法这样要求的原因，你的团队也会因此走得更高、更好、更长远。
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