第九章（项目资源管理）知识点

项目资源管理：

概念解释：

        项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

做题思路：

        1、如何识别资源题：资源管理主要还是集中在人力资源上，因此团队和你闹矛盾，产生负面情绪，则为资源管理。

        2、资源管理的要人策略：你问其他队伍要人时，基本靠谈判；其他队伍问你要人时，可以问他要替代资源；如果要人的时候你的项目不如别人优先级别高， 先找自己领导聊聊。

        3、资源管理的原则在于冲突管理：当冲突出现时而题目没有出现过私下沟通时，无论冲突多严重，都需要先私下解决！当然，题目出现了私下沟通无果后， 可以采取惩戒措施（正式手段）。

        4、单人冲突看第三条，如果很多人都互相不对付，那 么你得走团建工作。

        5、资源管理的第二个沟通原则在于 “ 谁造的孽你找谁沟通 ” 。A 找的茬你找 B 沟通，这个在娱乐圈叫 “ 八卦 ” 。

项目经理和项目团队：

        1、项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

        2、项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。

自组织团队：

        1、自组织团队中，项目经理的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。

        2、自组织团队的要点：由通用的人才而不是主题专家组成。能够不断适应变化的环境并采纳假设性反馈。

        3、自组织团队自我抉择如何最好地完成他们的工作，而不是由其他外部团队决定的。

        4、“ 最好的架构、需求和设计出自自组织团队 “，敏捷宣言如是说。

实物资源管理：

        1、强调：有效和高效。

        2、关注当前和未来的资源需求和资源配置/供应的平衡。

趋势和实践：

        1、管理风格：从命令和控制，转变为协作、支持和授权。

        2、资源管理方法。精益求精、准时制生产、持续改善、全员生产维护、约束理论。

        3、自组织团队。

        4、虚拟团队/分布式团队。

敏捷环境：

        1、拥有通才的自组织团队。

        2、协作型团队：工作分配的灵活性，分配任务和决策所需的时间更少。

        3、实物和人力资源规划的可预测性要低得多。快速供应和精益方法，对控制成本和实现进度至关重要。

第一节：规划资源管理

 概念解释：

        定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要目的是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

重点输入：

        1、项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。

        2、需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。

        3、风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。

        4、相关方登记册：有助于识别会影响资源使用偏好的相关方。

重点工具：

数据表现：

        1、层级型：包括层级型、矩阵型、文本型。确保每个工作都有明确的责任人。确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。

                a、层级型：高层级。WBS / OBS /RBS 。

                b、矩阵型：关系。

                c、文本型：记录详细。

        2、责任分配矩阵（RAM）：展示工作包/活动和项目成员之间的关系。

        3、文本型：可以对成员的职责进行详细的描述。包括职责、职权、能力、资格等。

组织分解结构（OBS）：

        OBS 则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。

组织理论：

        关于组织应当采取何种组织结构和文化才能提高效率的观点、见解和方法的集合。组织理论是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。

重点输出：

        1、资源管理计划：识别资源、获取资源、项目组织图、角色和职责、项目团队资源管理、培训、团队建设、认可/奖励计划、资源控制策略。

        2、团队章程：团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

第二节：估算活动资源

 概念解释：

        估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、 设备和用品的类型和数量的过程。

重点输入：

        1、活动属性：资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素

        2、活动清单

        3、成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。

        4、资源日历：具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。

        5、风险登记册：可能影响资源选择和可用性的各个风险。

重点工具：

数据分析：

        1、备选方案分析：提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

重点输出：

        1、资源需求：先确定每个活动的资源要求；再综合起来，确定每个工作包 / 每个 WBS 分支 / 整个项目的资源要求；包括：资源类型、资源的可用性情况、需要多少数量。

        2、估算依据：支持性文件，清晰完整地说明资源估算是如何得出的。

        3、资源分解结构 RBS：根据资源类别和类型对识别出的资源进行结构化呈现。

第三节：获取资源

概念解释：

        获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。主要作用是获得资源，并将其分配给相应的活动。

重点输入：

        1、资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。

        2、项目进度计划：有助于确定需要提供和获取资源的时间。

        3、资源日历：需要在整个项目过程中渐进明细和更新。

        4、资源需求：识别了需要获取的资源。

        5、相关方登记册：可能会发现相关方对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。

重点工具：

预分派：

        事先已经确定了项目的实物或团队资源。

人际关系与团队技能 - 谈判：

        职能经理需要确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。而执行组织中的其他项目管理团队。合理分配稀缺或特殊资源。

虚拟团队：

        具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。

虚拟团队的沟通：

        设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异、共享成功喜悦、建立在线团队环境、团队存储文件、在线讨论问题、共享团队日历、共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件。

多标准决策分析：

        排定优先顺序，减少个人偏见。

光环效应：

        又称为成见效应、晕轮效应。因为某人在某方面优秀，就认为他在其他方面也优秀。组建项目团队，选择项目成员的时候，要防止该效应的影响。

尖角效应：

        尖角效应指一个人在某次事件中给主管留下了坏印象，导致主管对其在其他方面的表现也吹毛求疵。

重点输出：

        1、实物资源分配单：记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和 其他实物资源。

        2、项目团队派工单：记录了团队成员及其在项目中的角色和职责, 当 项目人员分派到位。有团队人员名录，组织图或进度计划中把人员名字放进去等。

第四节：建设团队

概念解释：

        通过提高职能、技能、工作能力；增强人际技能、提高团队信任、认同、协作、减少冲突；激励团队成员；降低人员离职率；提高团队整体氛围；提高个人和团队生产效率；交叉培训和辅导、分享；来提高团队决策能力以提高项目绩效。

塔克曼阶梯理论 - 团队发展5阶段模型：

        1、形成阶段。团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

        2、震荡阶段。团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

       3、规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

       4、成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

       5、解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

重点输入：

        1、项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。

        2、团队章程：包含团队工作指南, 团队价值观和工作指南。

        3、项目进度计划：项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训。

        4、资源日历。资源日历定义了项目团队成员在整个项目期间的可用性。

重点工具：

集中办公：

        也被称为 “ 紧密矩阵 ”  。在同一个物理地点工作。与虚拟团队相对。可以发生在项目中一段重要时期，也可以全程。可以是全体成员集中，也可以是部分集中。

沟通技术：

        为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队更好地相互理解。

人际关系与团队技能 - 团队建设活动：

        以在状况评审会议专门安排的5分钟团队建设、场地外面举行的专业团队建设活动和其他非正式的沟通活动的形式来达到建立信任、建立良好的工作关系的目的。

人际关系与团队技能 - 激励：

        1、马斯洛的需求层次模型：先生存，再生活（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求）。

        2、双因素理论：使职工感到满意叫做激励因素，使职工感到不满的叫做保健因素。保健因素必须被满足，但是仅此不足以形成激励。

        3、期望理论：期望理论着眼于三种关系。

                a、努力-绩效关系：只要我努力，就可以有高绩效。

                b、绩效-薪酬关系：只要有高绩效，就有高报酬。

                c、吸引力：这个报酬对我很有价值，是我需要的。

        4、XY-理论：X 理论认为工作是不愉快的。Y 理论认为工作是愉快的。

认可与奖励：

        只奖励好的行为。如何奖励应该在 “ 人力资源计划 ” 中说明。奖励决策是在 “ 管理团队 ” 过程中做出的（正式或非正式）。应该考虑文化差异。盛行个人主义的团队中，很难发团队奖。

培训：

        依据资源管理计划和管理团队中的观察/交谈/项目绩效评估的结果执行轮岗培训和互相培训等。

个人和团队评估工具：

        洞察成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好和愿望，了解团队成员如何处理信息，如何制定决策，如何与人打交道。

重点输出：

        1、团队绩效评价：评价团队有效性的指标可包括。

                a、个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。

                b、团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作。

                c、团队成员离职率的降低。

                d、团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

第五节：管理团队

 概念解释：

        管理项目团队包括：跟踪成员的绩效、提供反馈、解决问题、管理变更，从而提升项目绩效。

        PM应该：观察并影响成员行为、管理冲突、解决问题、 做成员绩效评估。

重点输入：

        1、团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。

        2、团队绩效评价：不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和 改进团队互动。

重点工具：

人际关系和团队技能 - 冲突管理：

        避免冲突的方法：建立团队基本规则、采用好的项目管理方法。成功处理冲突，可以提升生产效率，增进工作关系。

        冲突解决应该尽早、私底下、直接地、协作地解决。如果还不能解决，就应该启动正式程序，比如纪律行为。

冲突来源（按频率排序）:

        资源稀缺、进度优先级排序、技术观点、绩效权衡问题、行政流程、人际关系问题、成本预算问题、个人工作风格差异等。

        如果在项目启动阶段，则首要冲突来源于 “ 项目优先级 ” 。

五种常用的冲突解决方法：

        1、撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

        2、缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

        3、妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致 “ 双输 ” 局面。

        4、强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致 “ 赢输 ”  局面。

        5、合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

选择哪种冲突处理方式：

        1、冲突的重要性。

        2、冲突的激烈程度。

        3、解决冲突的时间压力。

        4、冲突双方所处的地位和相对权力。

        5、维持良好关系的重要性。

        6、是想长期解决冲突，还是短期解决冲突。

制定策略：

        指谈判能力、对组织和团队的影响能力。不是指决策工具（投票/多标准决策分析）。决策的方式包括：命令、咨询、协商和随机。

决策模式的六个步骤：

        1、定义问题

        2、生成解决方案。

        3、从诸多观点中选定行动方案。

        4、为方案制定行动计划。

        5、在方案实施后，进行事后分析与评价，并总结经验教训。

        6、对问题解决情况或者项目目标的实现情况进行评价。

情商（EI）：

        情商是识别、评估和管理个人/他人/团体情绪的能力。团队通过情商来识别、评估及控制项目团队成员的情绪，预测他们的行动，理解他们的焦虑，帮着解决他们的问题，从而减缓紧张，增进合作。

影响力：

        在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。

五种权力：

        1、职位权力：来源于个人在组织中的职位和职权。

        2、参考权力：个人吸引他人并建立忠诚度的能力。来源于个人魅力、人际关系技能。

        3、专家权力：来源于个人的技能和专业能力，这些技能正是组织所需要的。

        4、奖励权力：能为他人提供奖励的能力。

        5、惩罚权力：使用负面影响的能力。应尽量少用。

领导力：

        成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。且领导力在项目周期中的所有阶段都很重要。

重点输出：

        1、团队绩效评价：建设团队之后，看看团队的绩效怎么样。

        2、变更请求：可能会发生变更。

第六节：控制资源

 概念解释：

        监督是否按照计划为项目分配实物资源、是否按计划使用资源，是否按计划释放资源。若发现偏差和问题，采取必要纠正措施。

重点输入：

        1、物质资源分配清单：描述了资源的使用情况以及资源的详细信息。

        2、项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源。

        3、资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考。

        4、资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。

        5、工作绩效数据：含有关于项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型。

重点工具：

数据分析：

        1、绩效审查：绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

        2、趋势分析：基于当前绩效信息确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

        3、备选方案分析：选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段交付相比较，以权衡利弊。

        4、成本效益分析：寻找既能解决问题而又节约成本的纠正措施。

问题解决：

        1、问题来源：组织内部和组织外部。

        2、解决程序：

                a、识别问题。明确问题。

                b、定义问题。将问题分解为可管理的小问题。

                c、调查。收集数据。

                d、分析。找出问题的根本原因。

                e、解决。从众多解决方案中选择最合适的一个。

                f、评估解决方案。确定是否已解决问题。

人际关系与团队技能：

        人际关系与团队技能有时被称为 “ 软技能 ” ，属于个人能力。本过程可以使用谈判和影响力这两个技能。

重点输出：

        1、工作绩效信息：关于以下的信息和差距。

                a、资源需求

                b、资源分配

                c、资源使用