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追求-卓越
管理培训师，实战专家，畅销书作者。PMP、EMCP（国内首批）、国家信息系统项目管理师、系统集成高级项目经理、高级工程师，历任国内知名IT上市公司部门经理、总监总经理助理等职务。已出版著作《项目管理师之路实践者的体悟》、《突破职场樊篱》、《张成功项目管理记》、《从技术走向管理——李元芳履职记》、《信息系统项目管理师考试论文通关宝典》。荣获“2007中国卓越项目管理者”称号、荣获“2009中国最佳管理实践案例奖”、第16届亚洲运动会火炬手，2012年度中国千强讲师、2013年度中国500强讲师、多家培训机构和多所大学特聘项目管理讲师。
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运用项目管理的九大知识领域管理好自己的一生
运用项目管理的九大知识领域管理好自己的一生： 范围管理：定义好自己的人生到底需要什么； 时间管理：人的生命是有限的，我们不能决定生命的长度，但我们可以拓展生命的宽度； 费用管理：人生一直在花钱和赚钱，实现投入产出比最大化是生命的最高境界； 质量管理：质量就是满足需要，实现了自己的人生需要，就是高质量的生活品质； 人力资源管理：自己是人生最重要的人力原创 2013-04-04 11:25:34 · 990 阅读 · 0 评论 -
项目经理与客户交往的六宜与六忌
项目经理与客户交往，需要注意如下六宜与六忌： （1）宜谦虚礼让，忌“据理力争”； （2）宜换位思考，忌刻意说服；（3）宜留有余地，忌当场回绝；（4）宜主题明确，忌海阔天空；（5）宜当面沟通，忌背后议论；（6）宜把握分寸，忌不分场合。原创 2013-04-14 19:22:13 · 707 阅读 · 0 评论 -
面向客户服务的“十心”
以下笔者总结了面向客户服务的“十心”，和大家分享： 悉心洞察客户的需求； 用心思考客户需求的实现方式； 站在客户的角度倾心实现客户的需求； 让客户了解自己的工作进展和工作质量，建立客户对自己的信心； 工作过程中诚心诚意地接受客户的建议、意见或批评； 耐心对待客户的服务请求； 塌实工作，让客户放心； 急客户之所急，让客户欢心； 一丝不原创 2013-04-12 09:02:24 · 1005 阅读 · 0 评论 -
IT项目的常见风险及应对措施
以下是笔者总结出来的IT项目的常见风险及应对措施，供大家参考。风险名称风险类别应对措施技术方案不可行技术风险设计时考虑备用方案人力资源不足资源风险合理安排工作、激励和技能培训人员离职资源风险做好团队建设工作、从技能上备份原创 2013-04-09 08:07:52 · 16829 阅读 · 0 评论 -
有效评审的七个注意事项
有权威数据显示，在项目管理中，对产出物的有效评审，能发现60%以上的问题或错误。 然而，在实际的项目运作中，对产出物评审的不重视是一种非常普遍的现象。有很多人由于没有掌握有效评审的一些要领，因而错误地认为评审没什么作用，可有可无。 针对这个问题，笔者根据自己的过往经验，总结出有效评审的七个注意事项，供大家参考： （1）一定要选择合适的评审人员参加评审； （2原创 2013-04-08 10:04:43 · 2487 阅读 · 0 评论 -
营造高效项目团队的常用举措
举措一：建立愿景，就目标在团队中达成共识（人不怕没有待遇，就怕没有希望；用目标拉动团队比用强制手段推动团队效果要好很多）； 举措二：制度建设和文化建设、人文关怀并举（有规矩才能成方圆，有关心才能动人心）； 举措三：清晰责任，明确分工（良好的分工是为了更好地协作）； 举措四：营造积极的竞技氛围（让团队之水“活”起来）； 举措五：激励、持续地激励原创 2013-04-07 20:51:50 · 700 阅读 · 0 评论 -
获取产品需求的五种方法
很多公司都谈到产品战略规划，那么产品需求到底从何而来，如何获得这些需求？ 笔者认为，产品需求主要有三种来源渠道：（1）从已有的市场需求中提炼；（2）策划并激活市场新需求（也叫创造需求）；（3）从组织所建设的若干类似项目中提炼出产品需求。 围绕产品需求的这三种来源渠道，笔者认为有五种产品需求获取的方法： 市场搜索法：通过广泛搜集市场需求（包括通过互联网、向目标群体直接了原创 2013-04-08 10:05:54 · 7447 阅读 · 1 评论 -
项目不能顺利验收的常见六种原因及可能的解决方案
原因一：项目建设成果没有达到合同要求、没有满足用户期望。 可能的解决方案：项目组要注意认认真真做事，严格履行合同条款，不要把验收当作唯一目标，而应该首先解决好客户的问题，工作做好了，大家双赢了，项目验收自然就会顺利很多。 原因二：项目建设过程中，缺乏和客户充分的沟通，和用户“互动”不够，没能让用户充分了解项目的建设情况和成果，用户信心不足，心里没底，不敢验收。原创 2013-04-07 09:00:07 · 6556 阅读 · 0 评论 -
案例分析：项目经理该怎么做？
案例描述：项目经理老张接手了一个不被公司重视的项目（公司领导认为这个项目对公司没多少价值，但碍于客户又不得不做），这样公司就比较难以把优秀的员工安排进项目组。由于领导不重视，影响到项目组成员的工作热情也不高，但项目还是需要开展好，为此老张感到比较为难。您能否给老张想想办法，让他能带领好团队做好这个项目？ 案例分析： 笔者认为，人基本上都是最关心自己的，基于这样一个前提，原创 2013-04-03 22:01:44 · 1905 阅读 · 0 评论 -
一语道破项目管理知识体系42个过程
以下笔者各用一句话概括项目管理知识体系42个过程：启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算原创 2013-04-04 17:59:59 · 1000 阅读 · 0 评论 -
一语道破项目管理知识体系九大知识领域
以下笔者各用一句话概括项目管理知识体系九大知识领域： 整合管理：其作用犹如项链中的那根线； 范围管理：做且只做该做的事； 时间管理：让一切按既定的进度进行； 成本管理：算准钱和花好钱； 质量管理：目的是满足需求； 人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； 沟通管理：和项目干系人搞好关系； 风险管理：“无事找事”原创 2013-04-04 17:58:25 · 987 阅读 · 0 评论 -
一语道破项目管理知识体系五大过程组
以下笔者各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组： 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目“恩怨”，让原创 2013-04-04 17:57:06 · 970 阅读 · 0 评论 -
管理案例：如何提高项目周例会的效率和效果？
管理案例：如何提高项目周例会的效率和效果？原创 2014-07-11 09:56:35 · 2840 阅读 · 0 评论