PMP关键字+考点

知识点

项目组合

关键字：战略目标、优化分配资源、工作优先排序

结构：项目+项目集+子项目组合+运营

 

项目集

关键字：协调管理、依赖关系

结构：项目+子项目集+项目集活动，项目之间有内在的联系

 

项目的成功标准

项目目标的实现+相关方满意度

 

开发方法

预测型：明确的范围、时间、成本

迭代型：完善功能

增量型：拓展功能

敏捷型：滚动规划和快速迭代

 

产品生命周期

概念、交付、成长、成熟、衰退

研发、引入、上升、成熟、衰退、退出

 

工作绩效数据

执行过程中收集到的原始观察结果和测量值（指导与项目工作的输出）

工作绩效信息

从控制过程收集，并结合工作绩效数据。包括可交付成果、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算（控制过程的输出）

工作绩效报告

汇编工作绩效信息的实物或电子项目文件（监控项目的输出）

 

事业环境因素

项目外部因素、不可控因素，需遵守（各种系统、结构）

组织过程资产

可供参考，可更新，一般为计划、过程、程序、知识库

 

范围基准

项目范围说明书+WBS+WBS词典

 

提前量or滞后量

提前量是减号，滞后量是加号

 

制定进度计划三大方法

关键路径法+资源优化+进度压缩

 

资源优化

资源平衡：关键路径延长，工期延长

资源平滑：不改变关键路径

 

进度压缩技术

快速跟进：串行改并行（可能会导致返工，返工情况下成本会上升，风险会增加）

赶工：资源换时间

 

进度网络分析

一种综合技术，采用了包括关键路径法、资源优化和建模技术。

 

需求层次理论

生理、安全、社交、尊重、自我实现

 

XY理论

X理论：消极、懒惰（负面的）

Y理论：积极、进取（正面的）

 

期望理论

（PS:往好的方面去看）

努力，就会，成功

成功，就会，有回报

 

双因素理论

保健因素：防止不满

激励因素：造成满意

 

总价合同

范围明确，无重大变更

买方风险低，卖方风险高

 

工料合同

范围不清，资源明确

 

成本补偿合同

范围不清，会有重大变更

买方风险高，卖方风险低

成本加固定费用 (CPFF) 。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用

成本加激励费用 (CPIF) 。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到
合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用（如82比列分担）

成本加奖励费用 (CPAF) 。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定

 

审计

针对过程

质量审计：确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序，一般由项目外部团队展开

风险审计：用于评估风险管理过程的有效性

采购审计：对采购过程的审查

 

审查

针对结果

风险审查：检查和记录应对整体项目风险和已识别单个项目风险的有效性的会议

采购审查：对照协议，对进度、质量、资源和成本绩效，进行测量和分析，以审查合同工作的绩效

 

问题解决

1.定义问题

2.识别问题

3.制定方案

4.选择方案

5.执行方案

6.验证方案

 

纠正措施

问题出现

预防措施

问题未出现

缺陷补救

针对产品质量

 

偏差分析

审查目标绩效和实际绩效之间的差异，对时间 成本 技术和资源偏差进行综合分析

 

储备分析

应急储备和管理储备

 

相关方分析

可以用于分析相关方的需求、期望、风险偏好

 

各种会议

头脑风暴：脑洞大开，随意发言，对所有主意记录 归纳。

名义小组：名义上坐一起，但是不沟通，各抒已见，最后投票选择。（头脑风暴是要相互沟通的）

引导式研讨会：特点是跨部门，跨职能来参与讨论。

焦点小组：主要是在项目团队或部门内的会议，有一位受过训练的主持人引导大家进行互动讨论

项目启动会initiating meeting：标志着启动阶段结束，内容是发布章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力

项目开踢会议kick-off meeting：标志着规划阶段结束， (1)正式批准综合性项目计划，并在干系人之间达成共识。(2)落实具体项目工作，为进入项目执行阶段做准备。

风险审查会：检查风险应付的有效性，识别出新的单个项目风险（包括次生风险）； 重新评估当前风险；关闭已过时风险；

 

项目日历与资源日历

项目日历：工作时间与非工作时间的划分。（制定进度计划 控制进度）

资源日历：记录了资源在项目中可用的时间段。（控制进度 建设团队 规划风险应对 实施采购的输出）

 

三点估算

1.β计算（最悲观+4*最可能+最乐观）/6

2.标准差（最悲观-最乐观）/6

3.写坐标（99.72、95.44、68.26）

4.β计算的结果，以标准差的天数分开，然后。。。。

 

采购流程

 规划过程组：按需求攥写SOW===>自制或采购分析

执行过程组：发布招标广告===>准备潜在卖方名单===>准备招标文件===>投标人会议===>准备建议书===>成本评估===>谈判===>签协议

 

收尾的流程

１、检查

　　为达到阶段或项目的完工或推出标准所必须的行动或活动（确保所有项目都已完成，按计划审查范围基准，通过质量控制和范围核实使客户最终确认,符合客户要求）

２、移交

　　向下一个阶段或向生产或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动（分发项目最终报告）

３、收集记录

　　收集项目或阶段记录，收集客户满意度

４、审核项目成败

　　既要符合标准，又要适于使用

５、收集经验教训

　　对经验或教训进行归纳总结

６、归档

　　存档项目信息更新组织过程资产，供组织未来参考使用

7、召开庆功会／项目总结大会

8、释放资源，解散团队

 

 

 

 

 

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过程组关键工具与技术

 

创建WBS

输入：项目范围说明书+需求文件

工具：分解

输出：范围基准（项目范围说明书+WBS+WBS词典+工作包+规划包）

 

定义活动

输入：范围基准

工具：分解+滚动式规划

输出：活动属性、活动清单、里程碑清单

 

排列活动顺序

输入：活动属性、活动清单、里程碑清单

工具：紧前关系绘图法、确定和整合依赖关系、提前量和滞后量、PMIS

输出：项目进度网络图

 

估算活动持续时间

输入：活动属性、活动清单、里程碑清单、资源需求

工具：三大估算方法（类比估算、参数估算、三点估算）+自下而上估算

输出：估算依据、持续时间估算

 

制定进度计划

输入：活动属性、活动清单、里程碑清单、持续时间估算、项目进度网络图...P205

工具：关键路径法、资源优化、进度压缩、敏捷发布计划...

输出：进度基准、项目进度计划

 

控制范围

输入：

工具：数据分析（挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析）...

输出：工作绩效信息、进度预测

 

 

估算成本

输入：范围基准、资源需求、项目进度计划...

工具：三大估算方法（类比估算、参数估算、三点估算）+自下而上估算

输出：估算依据、成本依据

 

 

制定预算

输入：范围基准、协议、商业文件（估算依据、成本依据）...

工具：储备分析....

输出：成本基准、项目资金需求

 

 

管理质量

输入：质量控制测量结果（控制质量的输出）、质量测量指标（规划过程的输出）

工具：数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）.....

输出：质量报告、测试与评估文件

 

 

控制质量

输入：测试与评估文件、批准的变更、可交付成果

工具：数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图）、核对单、核对表....

输出：质量控制测量结果、核实的可交付成果

 

 

定性风险分析

输入：假设日志、相关方登记册、风险登记册（一直在更新，就问你怕不怕）

工具：概率与影响矩阵、风险数据质量评估....

输出：风险登记册

 

 

定量风险分析

输入：假.....

工具：模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图

输出：风险登记册

 

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图表区

 

蒙特卡洛分析（S图）

定量分析技术，把成本和概率联系起来（随机输入数值）

敏感性分析（龙卷风图）

有很多因素会影响一个项目的结果，哪个因素对最终结果影响最敏感，比如某个因素改变一点点，结果的改变就会很大，那我们就说这个结果对这个因素敏感

决策树

影响图

用不同形状（圆圈、三角形、正方形）来表示不同风险，用不同线条来连接，线条的粗细、长短、不同颜色来表示风险之间的关系，从而分析不同风险的一种定量分析技术。

 

鱼骨图（因果图）

 

亲和图

 

流程图

 

直方图

 

帕累托图

 

矩阵图

散点图

横道图（甘特图）

 

控制图

 

里程碑图

 

项目进度网络图

变更流程

识别变更==>记录变更请求==>评估变更影响==>申请变更==>批准OR否决==>更新日志==>通知干系人

 

总结：

直方图：柱状图、条形图，用来统计

帕累托：排序的直方图

散点图：分析两个元素的相关性

矩阵图：体现两组元素的相关性

控制图：分析过程是否稳定（也可以分析趋势）

趋势图：根据采集的数据，分析未来的走势

过程图：过程之间的输入输出

燃尽图：递减，体现剩余工作量或者应急储备

成本累计S曲线：递增，体现成本不断增加

鱼骨图：刨根问底，分析原因，找出问题

亲和图：对大量创意进行分组，并排序

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公式计算

 

挣值分析

 

成本绩效指数：CPI=EV/AC

进度绩效指数：SPI=EV/PV

 

EAC=BAC/CPI

EAC=AC+[(BAC-EV)/(SPI*CPI)]

 

ETC=(BAC-EV)/SPI*CPI

ETC=EAC-AC

 

ETC=(BAC-EV)/CPI （偏差存在时）

ETC=BAC-EV             (偏差不会出现时)

 

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

TCPI大于1.0，难以完成。等于1.0，刚好完成。小于1.0，轻易完成。

 

网络图计算

顺推：EF=ES+T-1

逆推：LS=LF-T+1

 

ROI PBP

ROI=年均净现金流（流入-流出）/投资

例：（50-20 ） /150=20% ，如果每年净现金流不变，PBP=1/ROI=1/20%=5年