CTO如何避免决策失控（一）：明确…

对于刚刚从技术岗位走出来的许多CTO来说，往往会遇到一些决策方向的难题。Forbes记者Dan Woods走访了ideeli创始人、CTO Mark Uhrmacher，他在《CTO如何避免决策失控》系列文章中给新任CTO们提供了一些建议。

导读：本文为《CTO如何避免决策失控》系列文章的第一部分，在本系列的第二部分中，Mark Uhrmacher将谈到哪些迹象表明CTO遇到难题，在第三部分中他将分享CTO在工作中遇到诸多挑战时的应对办法。

以下为文章全文：

对于一些技术高管来说，可能他们的生活并不轻松，尤其是这些还渴望成为CTO的技术高管们。然而，对于一些整日忙碌已经是CTO的人来说，可能之前的某一天起他们晋升为团队领袖、之后升任主管、再成为一些高级项目管理人员，然后再往上，就成为CTO了。终于拥有了发号施令的权利。那些在技术人员工作中遇到的千千万万种难题，将不再会发生在他们身上。

因为CTO，尤其是那些刚就任的CTO，常常会遇到问题。我想，与一个经验丰富的前辈谈谈CTO在早期可能会遇到的问题会比较有益处。对每一个人来说，不论什么事能有一个早期的判断和及时的修正，这都意味着离成功更近一步。相反凡事都等待则意味着挫折、引发不满、关系恶化以及被炒鱿鱼。通常，更换一位CTO对一家公司带来的创伤巨大，但这种影响现实中一方面被低估，另一方面也被大家对新上任者寄予厚望而掩盖。

我所走访的前辈就是ideeli公司创始人、CTO Mark Uhrmacher，该公司称得上是互联网时尚领域零售商中使用“闪购”概念的先驱。Mark Uhrmacher在公司担任过各方面的技术专家以及CTO。此外，他还提供咨询帮助发展CTO针对不同类型公司，目前他在发掘CTO以及做技术战略顾问方面的咨询做的非常出色。

下面是他的建议，关于怎样判断CTO决策失控以及该如何应对。

 

ideeli公司创始人Mark Uhrmacher

 

明确工作职责和成功标准

当Uhrmacher深入研究关于CTO实现成功的问题时,他发现一个最普遍的现象就是不管是CTO权责本身还是工作成功的标准在很多公司内部都没有被清晰明确出来。这是非常常见的一个问题，因为CIO和CTO的具体角色内容远不及CFO和CMO的角色更普遍让人知晓。

然而CTO和CIO的职责分工并不是已经有明确的探讨结果，Uhrmacher发现多数时候CTO扮演了两方面的角色：一方面是C-part，也就是专注于公司战略并且规划技术发展之路，为公司业务发展提供帮助或者推出创新产品计划；另一方面是技术副总裁的角色，专注于公司发展以及确保产品运营正常而做好技术方面的把关。

C-part应具备：

 

• 熟悉业务：Uhrmacher发现很多CTO通常并不是花费很多时间去深入从上至下了解公司发展目标以及现在所处阶段。这就会导致在一些具体工作要求上缺乏明确定义，而且会使得CTO无法科学衡量新技术、发展战略以及市场策略之间的关联性。

• 参与制定公司发展战略：Uhrmacher指出很多CTO希望从CEO那接手有关公司业务战略方面的工作，而公司其他高级管理团队没有置评。对此，CEO当然很高兴，因为一位主动且积极探索的CTO可以对一些不切实际的公司战略可能带来的负面影响提出见解。但CTO也应该为公司带来新的机遇。很多CTO并不扮演这一重要角色，因为他们实际上并不很懂业务或者说他们并不认为自己有能力能很好分析知晓技术以外的领域。Uhrmacher则指出，“这其实是一种逃避，自己把业务问题推给业务方面的人员。”

• 评估风险和机遇：当涉及评估风险和机遇的时候，CTO过于倾向乐观会影响到他们在公司的威信和可信度。一位好的CTO可被大家信任，来确定技术相关项目的成功机会。Uhrmacher指出，这是一个长期的能力的积累。“在我的职业生涯成长中，我发现对于判断风险的复杂和深度思考的建立，都是从无到有一点点积累的结果。”Uhrmacher说，“我比较热衷于提前寻找发现潜在的问题。如果在一个规划中我找不出什么问题，我会怀疑我自己甚至变得紧张不安。”

• 设计：其实你有多机敏、多么地专注于研发或者持续性发展和整合等等这些都不重要，没有什么可以替代连贯的产品设计。对于最好的CTO来说，他们会认为对于基础设施或者一种产品的设计可以说是艺术创作。设计是核心，发明创造是过程，其次就是对于这个过程的一个优化阶段。史蒂夫·乔布斯的传记显示，这个过程可以说是激烈的且不可思议非常神秘的。CTO可能并不是创造一切的那个角色，但他应该是那个确定已经给最好的“艺术设计师”提供了最好的各种准备作为起点去创造杀手级设计的人。“系统设计像是木工的粗切割，反复调整就像是打磨抛光，” Uhrmacher说，“如果你想打造一个球体，那么你先切割出立方体，然后再打磨成球体，但需要打磨很长时间。”

 

技术副总裁角色应具备：

 

• 组织协调能力：你和其他业务人员一起制定出的策略和设计最终被转换成一个繁复的待办事项清单。有关管理这些列表相关的内容的工作通常被称为产品管理。CTO必须要有一个清晰的途径制定整理出制造产品的流程以及对相关产品的长期发展路线图做出规划。

• 团队管理能力：想要所有工作都能做完，那么就要合理安排分工。一个成为CTO的人，一定是一位是对公司发展做出过很大贡献的人。管理能力往往不是与生俱来的。而有时候在接受过一些如何管理团队的指导后，CTO经常会忽视对工作任务进行指导。“通常CTO们都是在‘撞了南墙’或者在面临大问题时才意识到团队管理建设的重要性。”Uhrmacher说。

• 善于用人：非常重要的一方面就是安排合适匹配的人来做不同的事情。CTO通常可能并不太重视对不同类型的工作来安排相对较为有优势和更合理的人来处理。“当我第一次仔细研究一个技术团体时我发现一个最显而易见的问题就是人员配置不合理，”Uhrmacher说，“而当有人再重新分配给他们更适合自己特长的任务时，他们最常见的反应是松了一口气。”

• 确保工作进度：新上任的CTO可能会意识不到要纳入到项目管理中的工作有多少。而随着工作的逐步深入，他们重点花在这部分的时间将会更多。原因是：执行是“最后一公里”。也就是世界上任何再辉煌再美好的构想如果不能走入人们的实际生活中，那么它就毫无意义。“良好的项目管理包括清晰的流程、有责任心的团队以及尽早发现潜在问题的能力，最终带来成功。”Uhrmacher说。

CTO如何避免决策失控（二）：遭遇棘手问题的七种迹象

http://www.csdn.net/article/2013-08-28/2816733--CTO

http://www.csdn.net/article/2013-09-09/2816871-CTO