在精益管理实施过程之中,往往不顺畅,会面临各种困难和考验,无论是在企业外部推行精益管理,还是要求内部咨询团队进行改进。实施精益管理的最大障碍就在于:企业只把精益作为一种工具和方法,而没有提到战略高度。
企业只把精益管理作为一种工具和方法,而没有提到战略高度。这种情况主要在中小型民营企业中常见,因为整个公司都缺乏对精益管理的了解,不知道精益的价值有多大,所以他们用精益管理作为工具,甚至把它理解为5S,这会导致企业出现这样的扭曲现象。
1、企业并不缺人,但老板不愿意培养人才
培养人才并不难,老板是否愿意培养人才是关键。许多企业老板会认为,只要有人工作,其余的都不重要。公司没有专门的精益人才,不愿意派遣公司内部人员外出进行培训,也不愿意邀请教师进行内部培训。这里的关键是老板对精益管理价值的理解不够。毕竟许多老板出身于技术或销售行业。
有些人可能会说,“这与企业的规模有关”,事实并非如此。我见过百亿规模的企业,没有精益管理的职能设置,我也见过只有20人的企业,有专门的提升人才,核心是老板对精益管理的不同理解。
如上所述,前者是民营企业,后者是外资企业。他们对精益管理的定位完全不同,一个是作为改进的工具,另一个是将精益管理作为企业的战略和核心价值观,起点完全不同。然而值得一提的是,许多外资企业的文化之中都提到了持续改进,而我们的民营企业可能仍在探索和总结企业文化的过程之中。
2、企业并不缺少时间,而是工人做改善还不如多做几个产品
这在实施精益管理时经常发生。上面说要改进,但下面的人说:“我们忙于生产,无法改进!”当然,这其中的潜台词可能是他不想改进。为什么?由于很多企业都是计件工作,他们做产品有钱拿,做改善没有钱拿。
为了改变计件制带来的不愿改进的情况,我们的企业需要调整薪酬模式,例如增加改进补贴,增加改进结果的分享,并将改进纳入绩效考核。如果我们从源头之上改变指挥棒的方向,每个人都会跟随,毕竟每个人主要是为了赚钱。
3、企业并不保守,但老板并不真正重视变革
在企业内外部实施精益时,我们必须明确,精益管理是变革是企业成长,而成长往往伴随着痛苦。如果老板想把精益管理推向成功和深度,我们必须真正关注管理变革。
一般来说,20%支持管理变革,60%观望,20%抵制。然而,20%的抵抗者很可能会带来巨大的负面能量,这使得60%的观望的人也站在抵制的队伍之中。因此,对于企业的老板来说,只要我们决定做精益管理变革,我们就需要强有力的实施,没有任何理由,该培训培训,该调整调整。
记得华为花了10亿请IBM做咨询(那是一年的全部利润),任老板直接要求大家按照老师的要求做,即使他们不懂,也应该先做。这就是老板所重视的。原因很简单,即使再好的老师,如果企业不这样做,它怎么能改进,它怎么能改变。
总之,精益管理实施并不容易,充满了困难。最大的障碍是企业没有将精益管理提升到战略层面,即没有做好顶层设计,这是核心。