产品研发细腰形架构2/2：岗位结构

之前有一篇博客，是关于产品研发细腰形架构的，专指产品和技术体系的架构，整个架构两头大中间细，被形象的称为细腰形架构。

腰是指产品平台，这一部分不要太多。如果一个产品一个平台，没有复用和技术继承，这样体现出来的竞争力会很差。一系列的产品在一个平台上开发，基于一个生产系统进行生产，这无疑是最高效的。

产品平台向上支撑一些列的产品研发，越接近对外交付的产品，横向就越宽。同样，产品平台需要下方的技术平台、核心技术甚至粒度更小的专业技术来作为技术支撑，服用了以往的标准化技术成果，因此越往下技术构建的粒度越小，数量越多，也就是越宽。

以上就是对细腰形结构的简单摘要，具体参见文章产品&技术体系的细腰形架构。

这篇文章可以说是上一篇的继承，也可以说是上一篇文章激发的独立思考，可以独立的看。上一篇文章提到的是产品和技术体系的组织结构，这里主要说的是组织的岗位架构，说的是新生组织关键岗位的识别和选材的问题。

组织结构层面的腰，可以指重要的内部团队/部门，也可以是重要的岗位。这个内部组织/岗位来说，起到关键的连接作用，工作的发送、上下信息的传递、工作任务的落实，这个部门/岗位是至关重要的。这样的部门，其领导要是宁缺毋滥，必须用强人，关键岗位的人选当然也不例外。

说的比较抽象，举个例子。

比如一个新生的研发团队，承担的只能为面向市场的探索型研发，组织决定研发项目采用敏捷方式运作。团队开始组建了，为了在组织内形成敏捷氛围，养成敏捷思维习惯，对于这样一个课题，哪个岗位的人员选择对敏捷氛围形成的影响最大呢？

答案可能很多，比如PMO团队的一把手，产品一把手，……。我也有一个答案：项目经理。向前对接产品、市场、销售，向后对接开发、测试。

个人认为，PMO的一把手，如果不是项目经理的直接领导，那他对项目经理的管理力度有限，如果项目经理不配合，敏捷的推行会大打折扣。产品的一把手，如果不是项目经理的直接领导，效果同上。

而作为项目经理，其每天最重要的工作就是管理项目，调谐项目组认知和节奏，对于他认可的东西，他会每天挂在嘴边上，这个东西对项目多么重要，对于他不认可的东西，他也会每天挂在嘴上，说决策这么干的人是猪头。谎言重复一千遍都能变成所谓的“真理”，项目经理是项目的头儿，这个岗位的人选对项目氛围的走向至关重要。

如果初始阶段的每个项目经理都有相同的价值观，那项目氛围会自然形成，对组织的要求就只有支持，根本不需要督促、检查等等令人讨厌的监督工作。

那为什么这个腰不是项目经理的直接领导呢？他能每天只专注在项目管理上吗？他能直接影响项目团队的氛围吗？不能，对项目组性格影响最大的还是项目经理。

因此，项目经理岗位在这个事情上就是“腰”，要用精兵强将。当组织氛围形成了，单个项目经理的选才可能就没那么重要了，因为组织的性格要远远强大于个人的性格，一旦组织氛围形成，各人会倾向于将组织性格复制到自己身上，这种复制绝大多数是主动的，个人要想融入组织，就得入乡随俗。

说了半天，就是想说一件事，组织建立初期，关键岗位选材很重要，除了专业能力和综合组织之外，价值观相同是必要条件，初期人才不仅仅决定着现在的事儿能不能干下去，还对组织的长期效能有不可忽视的影响。