参加《全流程全要素的研发项目管理》培训记录与心得

版权声明:本文为博主原创文章,遵循 CC 4.0 by-sa 版权协议,转载请附上原文出处链接和本声明。
本文链接:https://blog.csdn.net/shaokun305/article/details/29430731


参加《全流程全要素的研发项目管理》培训记录与心得


最近,非常有幸参加了公司组织的一次外部关于《全流程全要素的研发项目管理培训》活动,此次培训由融智咨询的冷力强老师主讲,针对软件企业在快速扩张发展中遇到的问题,采用系统化的管理思路和方法提出了解决方案,同时借鉴了国内知名企业的管理策略和成功的管理方法,对研发项目的全流程全要素进行了系统诠释和讲解。

通过两天的集中培训和交流互动讨论,学习到了非常多的知识和管理的思路以及企业在发展中需要迫切改进和实施的要点。特别是冷老师富有号召力的培训风格,让大家积极参与其中,主动讨论,积极参与讨论和交流,深刻理解并且使用新的思路和方式对公司目前管理中的不足之处进行了改进,先后从研发项目产品技术规划、研发项目组织、研发项目结构化流程、研发项目计划管理、质量管理、成本管理、绩效管理 七个方面进行了详细的讲解,其中核心的内容主要有以下四个方面:

  1. 产品版本系列型谱VRM(细腰型产品架构)

  2. 组织结构设计(产品线、产品经理)

  3. 项目计划管理(PERT网络图)

  4. 绩效考核,强制分布。

培训一开始,冷老师简单自我介绍后,从软件企业从小到大的发展过程中遇到的8个典型问题入手,围绕企业缺少产品和技术货架,缺少市场经理和产品体系规划,缺少核心的技术,跨部门流程协调困难,人才梯形团队建设不合理,缺少评价绩效考核标准等,精心深思,发现这些问题在公司都或多或少的存在,有的还非常严重,迫切需要改进和解决。

  • 产品版本系列型谱VRM(细腰型产品架构)

企业的发展都需要经历项目型阶段、平台沉淀VRM阶段、核心平台形成VRM阶段三个阶段,其中平台产品的形成阶段至关重要,这是关系到企业是否能够从以项目为主的经营模式成功转型到以产品、产品线为主的经营模式,经营模式的转变直接关系到企业的盈利模式的转变和战略的转变,保持企业5-8倍的平均增长率。

在项目阶段及时进行产品货架的建设,形成共享的产品知识库,共享组件、共享经验、共享流程、共享方案,形成共享的知识传播机制。从技术技术à技术平台à产品平台(Và产品系列(Rà定制项目(M)构成企业的产品VRM系列型谱,在细腰型产品架构建设和评价过程中,主要掌握以下几点

  1. 细分客户的需求规格,形成不同的客户群体和产品领域。

  2. 提供针对不同客户的VRM版本,形成产品线,改变以项目开发为主的开发模式,转变盈利模式。

  3. 正确合理区分技术平台、专用技术平台,形成共享技术平台。

  4. 区分企业的核心技术和关键技术,围绕核心技术和关键技术自己开发,其余技术外包,充分竞争,提高成熟度和性价比。

  5. 产品平台升级换代的R版本,产品和技术分离,改变产品开发模式,建立技术和产品货架。

  6. 逐层分解,下层要把上层作为自己的客户,管理上推行IPD,基于市场需求、结构化流程、跨部门协作、并行开发、重用CBB(企业公用技术模块)。

  7. 技术性企业的T(核心技术)、P(产品销售)、B(系统集成、定制项目)、C(运营、服务收入)的经营模式。

目前公司的发展已经进入第二阶段,但在技术平台和产品平台方面划分不明显,同时对产品货架和产品线还没有形成一定的规模,定制开发的项目还占主要地位,这是今后迫切需要改进的地方。

  • 组织结构设计(产品线、产品经理)与结构化流程

依据产品系列型谱进行 组织设计核心原理为三个服务于(营销服务于客户、产品服务于营销、支撑部门服务于产品线)如下:

  1. 依据细分客户群,构建市场营销体系,营销服务于客户,依据VRM设置产品线,产品服务于营销。强化规划、营销、解决方案和项目产出智能。技术平台和技术树服务于产出线,设置产品经理及核心成员的职位。

  2. 依据资源线与技术树的技术领域细分,设置专家委员会或专家组,建立系统工作与专家人才培养机制。专家负责①做规划和需求方案的论证 ②负责项目实施③互相评审把关

  3. 依据产品的升级换代路径采用七二一演进路径。所谓721,即:7-成熟业务,由产品经理或副职负责;2-开拓业务,由公司领导负责;1-布局业务,由业务专家负责。

  4. 设置专业(技术)高手职责:①新业务 流程改进 ③需求与方案 ④计划 ⑤员工培养 ⑥评审把关

产品经理的主要职能:决策支持及建设、产品策略及发布推广、销售支持及客户巡检、体系建设及管理、产品开发余项目管理、需求分析与路标规划。

三级流程的划分:一级流程:端到端的阶段划分;二级流程部门之间的协同;三级流程解决各角色的活动。

在组织结构方面,我们需要根据公司的情况进行产品线的规划,同时要考虑组织结构方面的改进,形成以产品线为主体结构的部门结构,改变目前以职能部门的组织,解决跨部门协作中的问题,同时逐步组建产品经理的岗位和职责,从项目开发逐步走向以产品为主的开发。

  • 项目计划管理(PERT网络图)

在项目管理中,大家普遍采用WBS GANT等方式进行计划编制,借助微软的Project工具进行编制,但缺少了对网路图PERT的使用和关注。

PERT(网络计划评审技术)是以网路图的形式制定计划,求得计划的最优方案,并据以组织和控制开发进程,达到预定目标的一种科学管理方法。其核心的目标是:向关键工作要时间,向非关键工作要资源。

PERT图的优惠目标和技巧主要有四点:

  1. 确保质量,避免返工

  1. 注活动评价要素,避免低层次质量问题。

  2. 质量难点活动,人员能力符合岗位要求。

  3. 关键点及阶段评审点,专家把关。

  1. 缩短开发周期

  1. 各层货架产品的并行开发;

  2. 角色活动并行;

  3. 前后置活动并行;

  1. 降低开发成本;低手上,高手释放。

  2. 彻底解决质量、进度和成本的问题;采用成熟货架产品,避免重复开发。

项目计划冲突的解决方法①提前发现②区分关键路径③区分优先级④考虑产品货架。

  • 绩效考核,强制分布。

在冷老师的讲解中提到了管理的四要素:计划(目标)、组织、控制、激励(+协调),其中激励属于管理中的重要组成部分,绩效管理主要实现①员工的主动承担 ②流程标准规范PDCA3-5-7 三方面的内容。其中关键的三要素为:任职资格、流程与业务活动、预算与KPI,形成优、良、中、差 2-4-3-1的强制分布

对绩效考核中,发现的较差的员工采用以下几种机制进行处理:1、调岗 2、降级 3、绩效考核 4、培训指导 ,主要通过量化考核目标,分析主客观的原因,力求达到公平、公正、客观。



通过两天的集中培训和讨论学习,在培训中,我们获得了新的思路,引发了我们对项目管理、产品规划、企业管理等方面的分析和思考,在讨论中,我们加深了理解,验证了我们的思路和想法,并能够使得学到的知识进行落地应用,在整个过程中,我们学到了项目管理、企业管理的很多层面的方法和技巧,结合软件二部目前的项目以及未来的发展前景,我们也在课程讨论中进行了展望,在基建领域我们逐步积累我们的产品货架,规划我们的产品线,跟随公司发展的脚步,全面提高我们部门的产品、项目的管理水平和转变盈利经营模式。

展开阅读全文

没有更多推荐了,返回首页