研发管理的基础——四个重组

这篇文章是一本非常好书籍《产品研发管理》的读书笔记，书籍作者是周辉（曾任华为项目管理部总经理、亿阳信通COO、青牛软件CEO），是关于IPD集成研发管理的一本佳作，本人拜读多次，看到书中满满的精华，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。

这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。

这篇笔记来自于书中第1章第3节关于【如何实现集成产品开发管理模式】中的内容，用“四四四”模型给予研发管理体系一个高视角的全貌展示。模型包含的信息量非常大，先做个简要解读，具体在后续逐步展开。

我的IPD与你的不同

IPD与CMMI、敏捷一样，是一种思想和框架（模式、理念和方法），可以借鉴其思想对流程进行定制化改造以适用相应的团队规模、不同的产品开发。因此，你家的敏捷不同于我家的，你家的CMMI也不同于我家的，IPD也一样。虽然这些内容在不同企业的表现有所差别，但因为其指导思想是一致的，因此基因是基本相同的。

只是企业的背景不同、文化不同、发展阶段不同，业务特性也不同，在具体方法上不能照搬照抄，要因地制宜的选择合适的时间逐步落地，并在发展到一定阶段时进行管理重构，这也是敏捷的理念，不纸上谈兵，也不留沉重的历史包袱，边干边优化。

实施全面研发管理的四个重组

这一内容站在最高管理层的视角，跳出了侠义的研发管理，从最高视角阐述了研发管理成功的前置条件——四个重组，提出研发管理需要企业各级人员、各个职能协同，不是所谓的研发管理部门一家的事儿，这一点大多数企业理解不到，或者没有给予足够的重视。

1. 财务重组：将项目当成一项投资，内部进行虚拟核算；

2. 市场重组：以需求为核心进行规划和设计，营（Marketing）和销（Sales）分离；

3. 产品重组：产品货架分层，建立CBB和平台，在CBB基础上进行异步开发；

4. 组织与流程重组：分别建立战略流程、市场流程、产品开发流程、技术和平台开发流程，以及流程匹配的跨部门的团队和项目管理体系。

看看上面的四个重组，发现了什么没有？这几个课题是研发管理部门一家能推得动的吗？这是实实在在的一把手工程，必须一把手挂帅，研发管理部门牵头，各职能协同，否则只能是喊口号，干起来面子上好看，里子就只能呵呵了。

这四个重组从哪里开始呢？总不能一窝蜂就干吧。

首先，一定是全盘规划，分步实施。大方向不变，阶段性目标因地制宜。

操作上，第一步肯定是“松土工程”，也就是要求与研发管理相关的所有人员，特别是企业高管，一定要了解并且深入理解研发管理的核心思想，知其然知其所以然，这是成功推行研发管理变革的首要条件。据说，全世界最NB的通信企业，在推行IPD的过程中，特别重视上下一心，不能改变思想的人，要么降职，要么离职，不想上车的就只能下车，多年下来，成果也是显而易见的。

然后是组织流程变革，组织形式、各方职责、操作流程确定了，各方才有了协同的基础，各自知道自己的“分”在哪里，是干好“分内工作”的基础。各职能干好分内工作，协同有界面，整个组织才运转起来。

接下来，亲兄弟明算账，做好财务核算，用数字说话。哪个该做那个不该做，哪个先做哪个后做，哪个重兵哪个尝试，哪个眼前哪个长远，哪个继续哪个终止，才能有一个客观的判断，不然除了整个投入像瞎子摸象一样，还是导致内部的不和谐。

上面的两个重组相对容易一些，难点在于市场重组和产品重组，是研发管理的深水区，火车头开对了方向，企业列车才不至于偏航，是真正的考验所在。

虽然按自己的理解分了下顺序，实际上是交叉进行的，紧密关联的实践要在一个周期内推进，研发管理做到什么程度也应是需求而定。甚至不需要专职的研发管理部门，也可选择部分合适的研发管理实践由企业的PMO部门牵头落地，根据业务需要逐渐演进到更高阶的研发管理体系。

还有一点，就是在研发管理演进的过程中可能会出现阶段性的效果不理想，这个时候就非常考验企业的决心，如果实事求是的确定需要必要的研发管理，只要不偏航，就一定会获得应有的回报。