技术型企业，研发管理应成为企业战略主题不可或缺的组成部分

这里的研发，其形态不包括业务不聚焦、有啥做啥的泛软件技术服务/解决方案交付的形态，靠项目生存阶段，采用项目管理手段足够，上组织级的战略研发管理为时尚早，有害无益。以下思考的前提，是研发已经成为支撑公司中长期战略的必要组成部分。

我们对战略这个词肯定都不陌生，尤其对企业高层，这是一个高频率的词汇。

在技术型企业中，投入到技术和产品研发中的资金，本质上讲和投资并购等资本运作的资金是一样的，都是为了公司短期生存、中期发展、长期竞争种的某个或多个目的服务的，理应获得同样的对待。

但是，在实际操作中的大部分情况下可能恰恰相反。资本运作肯定会被当成战略活动，一般有一把手直接负责；反观研发管理，可能连一个总体负责的岗位都说不上来。

财务控制成本，PMO管理流程，业务部门即负责产品规划又负责技术开发和项目交付。这种情况下，相互之间如何协同以提高效率？如何克制以抵御风险？谁来制定这方面的策略？谁来跟踪和评估执行的效果？谁来牵头进行改进？研发管理没有一个统一明确的主管岗位。

或者，还有一种情况，研发管理领导只是名义上的授权，实际的岗位授权太低，和财务、业务部门的一把手存在级别差距，和战略投资决策的一把手的汇报关系存在间隔，在具体的研发管理组织上也没有通过委员会的方式引入企业一把手压阵，进而间接提升研发管理领导的授权，导致根本起不到作用，这样的研发管理领导大多数情况会成为研发效果不理想的第一背锅侠。

实际上，在技术性企业中，研发承载着企业的业务和品牌，是企业维持生存，和从现实通往理想的通道，研发管理应该上升到企业的战略层面，要有一个直通企业一把手的统合组织（实体或虚拟，视情况而定），最终负责将PDCA这个闭环跑起来，对投资人的钱负责，对公司的生存发展负责。

如下是一个企业总体战略的示意图，首先明确方向和目标，然后是分主题规划：

下面的战略地图示例，展现了战略主题之间的支撑关系。研发管理战略主题在内部运营层面。