《知行》读书笔记

书籍信息

书名：《知行：技术人的管理之路》
作者：刘建国
资料：https://download.csdn.net/download/zhiyuan411/87613456，密码：book

管理路口的彷徨

迷茫：工程师有哪些发展路径

1. 技术类：架构师（广）、技术专家（专）。
2. 管理类：技术管理者（偏技术）、职业经理人（偏业务）。
3. 创业类：创始人（如CEO）、技术合伙人（如CTO）。
4. 顾问类：投资顾问（投资人）、管理顾问（培训、咨询）。

困惑：我到底要不要做管理

1. 是否认同管理的价值。
2. 是否对管理充满热情并享受这些工作。
3. 是否看重在管理方面的成长。

懵懂：哪些人容易走上管理岗位

1. 机会、时机、大环境、时代背景。
2. 优势、能力，以及所负责的工作内容。（负责最全局的模块 / 负责最核心的技术模块）
3. 建立自己的支持系统。
   • 机会、平台和资源支持。（上级）
   • 陪伴和共同成长的支持。（平级管理者）
   • 指导和前进的方向。（导师、指导人、管理教练或上级）
   • 情感支持。（家人、朋友）

纠结：我要不要转回去做技术

做技术管理并不会拋弃技术。做管理一定会有所收获。即使退回去，也回不到原来的路。

忧虑：如何保持技术竞争力

从技术实现者转变到技术应用者，需要关注：

1. 技术工作结果评估。（希望得到什么结果，怎么去衡量）
2. 技术可行性评估。（能不能做，值不值得）
3. 技术风险评估。

依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力：

1. 建立技术小组和技术学习机制。
2. 专项技术调研项目化。
3. 和技术专家交流。
4. 听取工作汇报。

怀疑：我似乎不适合做管理

领导力风格并不代表领导力的高低，领导力主要有四种风格，并适合不同的场景：

1. 指令式管理：重事不重人。关注目标和结果，喜欢发号施令而不会亲力亲为。例如，当一项工作不容有闪失的场景。
2. 支持式管理：重人不重事。习惯带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并乐于分担他们的工作。例如，当一个团队特别需要凝聚力和斗志去努力攻坚的场景。
3. 教练式管理：重人也重事。关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。例如，团队需要发展梯队的场景。
4. 授权式管理：不重人也不重事。关注目标和结果，不关心过程和人员发展。例如，团队成员需要发挥空间的场景。

心虚：如何找到管理自信

1. 通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信。
2. 通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信。
3. 通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

管理都做哪些事

什么是管理

1. 大师谈管理：管理的主体内容包括团队、过程和目标三大块，通俗地称为“管理三大件：看方向、带人和做事”。
2. 什么是领导力：即管理三大件。

管理的基本框架

1. “管理三明治”：描述了五大维度的关系，参见下图。
2. 角色认知
3. 管理规划（职能、目标、团队、路径）
4. 团队建设（能力、激励、分工、协作、梯队、文化）
5. 任务管理（轻重缓急、有效执行、流程机制）
6. 管理沟通
7. “管理全景图”：带细分要素的管理三明治，参见下图。

角色认知

角色认知的必要性

角色认知决定了信念和价值观，从而也决定了能力和行为。

上级总是聚焦于可能的收益，下级总是聚焦于确定的投人，中间的管理者的核心价值，就是评估上级的收益和下级的投人，取得最佳的投人产出比。

角色发生了哪些变化

1. 工作职责：由完成本职工作变为带领整个团队前进。
2. 负责对象：由对自己负责变为对公司(上级)和团队(下级)都负责。
3. 关注焦点：由过程导向转变为目标导向。
4. 能力要求：由单一的专业能力变为多维的综合能力。
5. 任务来源：由上级分配变为主动思考规划。
6. 实施手段：由主要靠自己变为主要靠团队。
7. 合作关系：由平级合作关系变为全面合作关系。
8. 合作维度：由主要平级合作为主变为多维度合作。
9. 思维方式：由确定性思维变为可能性思维。
10. 技术视角：由技术实施视角变为技术评估视角。

管理误区解读

1. 常见的六类管理误区
   • 过程导向、被动执行
   • 大包大揽、个人英雄主义
   • 带头大哥、当家保姆
   • 单一视角、固化思维
   • 自扫门前雪、固守边界
   • 身在曹营心在汉、患得患失
2. 如何避免掉入误区：认知、观察、改进。

管理规划

规划要素1：职能

1. 团队职能的层次：基本职责和使命
2. 团队职能的设定：收集信息、提炼和升华、确认（对上级）和主张（对平级和下级）

规划要素2：目标

1. 目标设定的意义：期待、资源的有效配置、执行力、凝聚力、激励
2. 目标设定的原则：SMART、少（3个以内，不超过5个）
3. 目标设定的维度
   • 业务目标
   • 团建目标
   • 专业目标
4. 目标设定的形式：可以量化的指标（KPI）、不可量化的目标（KRA/OKR）
5. 目标设定的挑战，常见以下问题：
   • 基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。
   • 目标不明确。
   • 目标设定好之后，不向下传达。
   • 苦恼于目标的频繁调整。

规划要素3：团队

1. 团队规划之目标视角：团队规模，团队分工，团队梯队
2. 团队规划之资源视角：通过对业务的理解，并参考行业内资源配置情况进行
3. 团队规划之人才视角：从人才培养角度来做梯队规划
4. 团队规划的呈现
   • 从团建目标视角出发，绘制一张组织架构图：规模（包括当前人数、预算人数和总人数）、分工（体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责）、梯队（团队的级别和梯队分布情况）
   • 从资源视角出发，列出整个团队的资源盘点情况。例如：X级别：*人，其中当前m人，预算新增n人。
   • 从人才视角出发，列出重点培养对象，以及其负责业务。例如：李四，YY业务负责人，到年底能带n人独立负责YY业务。

规划要素4：路径

1. 资源的丰富性：人、财、物、时间、信息、权限
2. 手段的多样性：
   • 自学自研
   • 招聘专业级人才
   • 借调工程师
   • 跨部门合作
   • 请外包或者外部专业人士兼职做
   • 采购云服务
   • 购买现成的解决方案
3. 招聘的必要性：看长线是否需要
4. 结果评估三要素：进度、质量和效果。

管理规划报告

时机：

1. 重要时间节点：月度交替、季度交替、半年结束、年度交替等。
2. 新接手一个团队或者空降到一个新团队。
3. 团队职能发生显著变化的时候。

形式：

沟通：完成管理规划报告后，把团队的职能和目标与团队成员进行分享。

团队建设

团建要素1：能力

1. 能力的构成
   • 知识，即知道和理解的内容与信息。
   • 技能，即能操作和完成某项工作的技术知识与能力。
   • 才干，即自发高频运用的那些思维、行动和感受模式，也包括品格特质。
2. 能力培养的目标：见下图工作能力要求说明表。
3. 能力培养的方法：见下图举例。
4. 员工学习的意愿
   • “推”，就是给压力，推着他学：提出明确的工作要求；建立学习机制；营造团队整体学习成长氛围；建立惩罚机制。
   • “ 拉” ，就是给方向，引导他学：树立榜样；配备导师；制定成长的“技能图”。
   • “放手”，就是给发挥空间，让他自主学习：给员工勇挑重担的机会；给员工自主空间，让他独立思考，独立决策；给他信心和耐心，允许他犯错、走弯路。

团建要素2：激励

1. 员工激励发展的三个阶段：3.0为自主投人，即内驱。通过自主、专精和目的可以有效提升內驱力。
   • 自主：工作自由度
   • 专精：主动投入，持续成长
   • 目的：认可工作的意义和价值
2. 员工幸福感：PERMA模型，即积极情绪、人际关系、自主投入、取得成就、意义义和使命。
3. 激励方案设计：参见下图。

团建要素3：分工

1. 分工的目的：实现规模化、协作、专精，为了做更大更复杂的事情
2. 常见的组织结构：按照角色组队和“业务单元”式
3. 虚拟组织：高效执行、资源配置合理、保持归属感

团建要素4：协作

1. 整体统筹
2. 建立机制
3. 提升互信
4. 不断练习

团建要素5：梯队

1. 如何选才：要保持人才选拔和团队建设的一致性、重视和你互补的人
2. 如何育才：对齐期待、做好授权、建立反馈

团建要素6：文化

1. 提炼团队文化
2. 宣贯团队文化
3. 践行团队文化

经典团建话题

提升团队凝聚力：

1. 设立共同愿景
2. 提升员工归属感
3. 增进相互了解
4. 共同面对挑战

任务管理

任务要素1：轻重缓急

1. 通过收益来判断重要程度
2. 通过损失来判断紧急程度

任务要素2：过程管理

有效执行的四要素：目标清晰、责任明确、机制健全、沟通到位。

任务要素3：流程机制

流程机制建设的原则：
1 简单原则：最低的学习成本和操作成本为原则
2 关键原则：只打关键节点，没必要对所有的细节进行完整的描达
3 问责原则：各个关键点的跟进明确到人
4 实用原则：和工作场景相结合

管理沟通

管理沟通的两个视角

1. 管理视角：从管理逻辑（结合管理五个维度）来分析问题并制定完整的处理方案。
2. 沟通视角：从沟通方法来更好地解决问题。

管理沟通的基本框架

1. 沟通目的
   • 建立通道
   • 同步信息
   • 表达情感
   • 输出影响
2. 沟通通道
   • 明确沟通意愿
   • 评估事务特点
   • 了解沟通风格
   • 审视信任关系
3. 沟通内容
   • 内容选取
   • 呈现逻辑
   • 倾听
   • 确认
4. 影响力

管理沟通的四项积累

• 管理逻辑：管理的角色认知；管理“三大件”的方法论。
• 通道品质：通且畅。
• 沟通工具：3F倾听；有效发问；意图转换流程；BID发展性反馈法。
• 影响力：职权影响力及非职权影响力。

两个重要的沟通技术

封闭式问题：要降低回答成本的时候、要收致和聚焦话题的时候、要得出结论并加以确认的时候。

开放式问题：收集信息和观点的时候、激发对方表达意愿的时候、缓和谈话气氛的时候。

影响力

职权影响力： 传统因素、职位因素、资历因素。

非职权影响力：

管理沟通的三大场景

向上沟通、向下沟通、横向沟通。

向下沟通管理工具：

主动积极式反馈来，其核心是对正向表现的反馈要包含两个要素：

• 积极要素：给予正面评价，而不是负面打击。
• 主动要素：用发问的方式引导对方进一步表达。

举例：厉害！这么有挑战的项目你竟然能提前完成，快说说你是怎么做的？

横向沟通：

1. 对于有明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是组织协同。
2. 对于无明显共同上级的合作方，双方合作的底层逻辑是利益互换。

绩效沟通

1. 绩效制度的第一性原理是“筛选性”，所以绩效等级分布是第一位的。
2. 绩效等级的评价标准，是第二位的，当和绩效分布发生冲突时，要确保符合分布比例。
3. 绩效制度在微观层面的不合理现象是广泛存在的，但是要看到宏观上的价值。

绩效制定：

1. 考评项尽可能约定的是维度，而不是“ 刻度”，除非某个“刻度” 是非常确定 ，如“无线上故障”。
2. 对于团队核心员工的绩效计划，最好能有个性化的设计。

绩效沟通的目的：

1. 信息对齐。
2. 工作辅导。
3. 员工激励。

情绪管理

认知情绪、接纳情绪、察觉情绪，提升情绪管理的能力。

常见的沟通误区

1. 视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。
2. 姿态问题：总是在防卫， 随时准备战斗。
3. 方式问题：先给人贴标签，对人不对事。
4. 意识问题：沟通没有形成闭环。
5. 初衷问题：只给抱怨不给建议。

管理方法论

管理方法论的重要性

管理方法论的蛋要性体现在：系统性、适用性、迁移性和传承性。

管理方法论的框架

管理三明治：

管理全景图：

沟通扩展版管理全景图：

管理方法论的积累

1. 诚意正心。
2. 事上练：管理不在事外。
3. 处理管理问题的一般步骤：定义问题，明确目标，选择方式，评估结果。

管理者如何顺利“空降”

1. 诚意正心
2. 对齐期待
3. 兑现承诺：
   • 和重要相关方（上级、下级、平级）建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来。
   • 盘点团队当前工作的轻重缓急。
   • 盘点团队人员情况。
   • 管理规划。

管理之路

何谓“管理之路”

1. 管理者的价值兑换模式
   • 能力价值，也就是管理能力价值，也就是带着团队持续产生业绩的能力。
   • 组织价值，也就是从组织角度来看对你的需求和依赖程度，或者叫作你对于组织的不可或缺程度。
2. 管理者的核心竞争力
   • 提升管理能力，以输出更高的能力价值：全局感、方向感、团建能力、交付能力、沟通能力、方法论成熟度。
   • 提升在组织中的不可或缺度，以输出更高的组织价值：信任、默契和影响力。