怎样避免背上猴子

    以下文章摘自程序员杂志，2010年4月刊，记录在Blog中，作为时刻学习提醒的资料,不做任务商业用途，如果存在版权问题，请及时通知我，我将从blog中删除。

  一、陈尚义 中软通用产品研发中心总经理

   确实，很多经理人都替下属背过“猴子”，特别技术出身的、刚刚走上经理岗位的经理人，很容易陷入技术细节，而把自己的管理职责放到一边。我有很多同事从资深程序员走上项目经理职位，一开始沉溺在编程细节里，抽不出时间做管理工作，儿子项目进度一拖在拖。在多年的经理人职业生涯中，我也多次有意无意地替别人背起了“猴子”。究其根源，意思对下属不信任，总主观地认为下属没有自己能力强；二是个人喜好使自己迷失了方向，忘却了如何最快地迈向自己的目标。

      解决背“猴子”的问题，我认为应从以下几个方面入手：

      第一，用人所长。在充分了解任务特点的接触上，安排合适的人去做。准确掌握团队中每个成员的特点和能力，才能真正做到用人所长。其次，要充分信任下属。

      第二，别指望别人都和你一样，背景不同，优、劣势也不同，所以当下属的做法和自己不一样或做的没有你好时，要问一个问题：这会不会真的影响任务的完成或目标的实现？如果不是，即使你再喜欢这只“猴子”，也千万不要招揽。

     第三，也是最重要的，就是要时刻将自己的职责放在心上。上级考核你一定是按照你的职责分开，而不是别的标准。例如，部门总经理要完成领导下达的经营指标，他就应该将经理集中在经理策略、机制与体制的制定、如何调动全员积极性等方面，因为只有这样才能最有效率地朝目标迈进。切不可把精力放在单个项目上，这个项目在重要，只要它不在总体上影响你考核成绩，就一定不要为此分散精力。

     我认为解决这个问题的关键是：牢记自己的目标，克服个人喜好，充分发挥下属之长。

二、吕建伟 CTO，《走出软件作坊》图书作者

      IT行业一直有一个奇特的晋升途径：技而优则仕。往往因为技术好或者工作经验丰富，就被提到了管理者的位置。很多通过这样路径晋升上去的管理者，很容易就背上“猴子”，看着下属由于遇到了自身能力解决不了的技术问题延迟了进度，慌忙自己亲自下场。反复几次，下属有问题就直接找主管，主管也乐于“发挥余热”去解决，于是主管自己管理职能荒废了，下属的工作其实也荒废了，因为工作让主管给做了，下属当然没事干了。所以，让喜欢技术的人做技术，让喜欢做管理并擅长做管理的人做主管。不用担心一个技术不深厚的人无法管理技术人，因为我们是在生产商业软件，是在一个特定的商业企业工作，是用我们的技术价值兑现成商业价值。如果这个理念大家都认同，那么团队一起做事就顺畅得多。

      第二个经常跳上背的“猴子”往往来自于平行部门或老板。经常听见一句话叫做“能者多劳”。公司里的哪件事不是相互关联着？所以每件事情都或多或少和自己部门有关。成天开会，成了某些管理者的日常特点。

       对付这个“猴子”的主要办法就是：第一，要通过日常的行为和语言，把自己的优缺点明确告示别人。要敢说“这个我不擅长”、“这个不了解”。这样别人就知道你合适干什么，找人配合项目的时候别人就会有所考虑。第二，明白什么项目是对公司有重要战略和影响的项目。抓大放小，分清轻重缓急，做好关键性的事情，这是要首先保证的。别忙乎来忙乎去，没有一个项目干得出彩，这就是平庸。第三，分析好项目的关键人、关键影响因素、关联环节。在关键处掌握牢固，项目就不会变形或失败到哪里。通过有限的金额、时间、人力确定有限的目标。把目标分解了，把目标圈小了，可执行可实施可管控，这是重点。

三、寇卫东 IBM软件集团两岸三地大中华区中架构师

      这是一个管理问题，首先要预防背“猴子”的情况发生；如果背了“猴子”，就要从管理入手来解决。如果管理得当，“猴子”的问题是完全可以避免的。

      我个人认为，管理者需要做好以下三方面：

       第一，责任明确。在企业里，每个员工的工作职责必须很明确，管理者需要合理地界定职责和分配任务。职责明确了，员工就可以按照自己的职责投入到工作中。任务落实到人，也就实现了个人业绩与工资、奖金等挂钩。在履行职责的过程中，管理者必须区分“助”和“替”的界线，管理者可以帮助或者协助员工，但绝对不能替代员工完成工作。有的时候，管理者和员工之间由于某些原因产生理解上的偏差，这时，最好的方式就是沟通。通过沟通，将责任界定清楚。当然，如果因为管理者的技能出现问题，那管理者自己可能就需要去进修和培训了。

    第二，计划与跟踪。从大的方面讲，每年初，企业都会确定当年各个部门的具体计划、任务、指标。按照本部门的计划，管理者进行任务分配。每个员工也就有对应的计划、任务、指标。在执行过程中，管理者要定期与员工沟通（例如周会、月会或者个别沟通），掌握工作进度，了解实施中存在的问题，协助员工解决问题，敦促员工完成任务。当前企业里的任务大多靠团队完成，就像链条一样，环环相扣。如果其中一个环境出现延误，就会影响其他人。这就需要管理者及时掌握员工的工作情况，确保整个部门工作的进度。当计划发生变动的时候，管理者需要及时与员工沟通，使其及时调整工作任务。

     第三，制度约束。俗话说：“不以规矩，不成方圆。”一个完善的企业必须要有一套完善的制度，制度可以帮助管理者进行管理与预防。对于不听从工作安排的员工或者业绩不佳的员工，管理者先要教育和引导，技能不够的，则给予适当的培训；如果各种努力仍不奏效，那就要用制度来约束。

     总之，做好了以上三点，背“猴子”问题是可以避免或者得到解决的。

四、李恒 北京红旗中文贰仟软件技术有限公司系统开发部总监

     所有团队都面临着远期目标与近期利益的平衡问题，背猴子的问题也要放到这个参照系来考虑。猴子不单单是管理者在背，那些知难而进、临危受命的高手也是如此。不管怎样，只要出现了替下属或别人承担工作的状况，在长期目标的实现上就是一次损失。

     有些猴子背了值得，毕竟在变化如此之快的竞争环境中临时的调整是必然的，相应的任务调整也实属无奈。后期可以调整管理方法或添加应急措施，不让同类情况重复出现。有些猴子背了不值，这就要考虑一下现行的激励制度、工作流程，甚至是自己的格局了。

     背不背猴子，首先要考虑下属是否有能力承担该任务，也就是说是不是真的猴子。就从现在的国内行业情况考虑，技术部门的老大大多是技术上的佼佼者，是在有了相当的技术贡献与行业经验后转换角色，从事管理职能的。但是，下属作为执行人员，或许没有机会了解产品的全貌，在需求理解与市场把握上没有相当的水平。由于信息不对称，也不能与你的意见一致。这样所谓的“背上的猴子”就是一个别人扛不住的猴子。此时应该分析现在的技术目标、产品目标是否超出了团队的能力范围，或是任务没有合理分配给合适的人，换句话说，就是任务分解与细化得不够具体。其次，如果是下属能处理的工作成为你的任务，那就是流程中的滞懈，或积极性、责任心有问题，需要立即纠正管理上的错误，让他们继续前进。此时就是看到猴子也不能背。黑格尔说：“人类唯一能从历史中吸取的教训就是，人类从来都不会从历史中吸取教训！”你把猴子背上了，他们的经验与阅历从何而来？

     不要希望仅在紧张的项目实施阶段，你的下属就可以从浩如烟海的技术书籍中，找到最贴切的那一本，并把其中的经验与知识应用到他的工作中。招聘中看重工作经历就是为了抵消这个成本。但是已有的人员需要给团队积累明天的经验，整个团队的成长最需要的应该是犯错误的机会。

     看了四位的观点，结合我现在的工作方式，有以下一些体会：

      1、明确责任，做好角色定位。作为开发人员，他的主要任务就是弄懂需求，将需求转换成系统功能；作为需求分析人员，就是需要将用户的需求梳理清楚；作为管理人员，就是需要将计划制定好，并追踪计划的执行；这里要注意，需要勇敢的将任务分配给同事来处理，就像李恒所说：“整个团队的成长最需要的应该是犯错误的计划”，关键是要对错误进行总结

      2、订好计划，随时追踪。作好计划，有两个方面——人、任务，一定要将任务交给合适的人来处理，找到这个合适的人后就要充分信任他，并充分发挥其长处，使其将任务完成好。其后需要时常的核对计划的完成情况，保证计划能够顺利实施。在实际过程中，不可能按照计划100%的实施，总是会出现于计划不一致的时候，这个时候需要冷静，要分析问题出现在哪里？是人员安排不合理，还是任务太复杂。切忌，只有关键性的任务才去亲自动手进行处理；

     3、问题优化。对于没有按时完成的任务，一定要对其进行专题分析，如果是下属能处理的工作成为你的任务，那必须对其进行总结。立即纠正管理上的错误