汪博士解读PMP考试—第1章 引论

一、项目管理知识体系

• 《PMBOK指南》
• PMI的《道德与专业行为规范》

二、战略目标、项目和运营

1. 战略目标及其实现手段

• 战略目标旨在回答这个问题：组织在未来某个时间要成为一个什么样的组织
• 为了使总体战略目标具有可操作性，通常还要把总体战略目标按照地区或业务分为分项战略目标
• 组织通过做项目来创造有利于分项和总体战略目标实现的条件
• 战略目标、项目和运营之间的关系
  • 战略目标决定做哪些项目
  • 项目生成项目成果，通过运营来维护项目运行
  • 运营获取收益来实现战略目标

2. 项目组合与项目集

• 项目组合是为实现战略目标而被集中管理的一些项目
  • 项目组合应该定期审查其组成项目的合理性，剔除旧项目，补充新项目
  • 项目组合中的项目不一定相互依赖或直接相关
  • 项目组合中的项目有优先顺序，并按照顺序分配资源
• 项目集是相互关联并被协调管理的一组项目
  • 之所以当成项目集来对待，是为了抓住项目之间的横向联系来协调管理，获得比分别管理更高的经济效益
    

3. 项目与子项目

• 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
• 绝大多数项目都应该作为项目集的组成部分，以及项目组合的组成部分，而被立项和实施
• 项目经常被划分成一些子项目，有利于管理。项目中的某一部分内容或者项目生命周期中的某一个阶段也可以看成一个子项目
• 项目和子项目是相对的，子项目也可以被当成项目来进行管理
• 整个项目产品是项目的最终可交付成果，为了实现最终的可交付成果，需要完成一些较小的可交付成果。
  • 工作包是项目中最小的可交付成果。
  • 进度活动是为完成工作包而必须开展的具体活动
    

4. 项目与运营

• 组织所做的工作可以分为两类：项目与运营
• 项目和运营的主要区别在于：
  • 项目是临时的，运营是持续不断的。做项目是实现目标，并结束项目；运营是为了持续经营下去；项目达到特定目标就会结束，而运营则会在达成阶段目标之后采用新目标，并不断地用新目标取代旧目标
  • 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产生同样的结果。项目追求独特性，运营追求相似性
  • 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的
• 在组织中，运营与项目相互支持，互相协调，共同实现组织的经营目标和战略目标服务
• 项目往往来自于运营（在运营中发现了某种机会或威胁），又服务于运营（项目所形成的的成果要交付运营），并不断推动运营在更高水平上进行

三、项目的特点

1. 项目的普遍性

• 项目几乎无处不在，人们对哪些工作是项目或者应该当项目来做，已经达成许多共识。任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目
• 在启动项目之前，需要初步的需求分析，明确为什么会启动这个项目，这个项目满足什么需求，达到什么目的

2. 项目的临时性

• 临时性，指的是项目有明确的的开始时间和明确的结束时间。任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的，不会无限期地延续下去
• 项目无论何因何时结束，都必须经过既定的批准程序，绝不能不了了之
• 临时性的项目所创造的产品、服务或成果，往往具有可持续的长期生命力，也会对相应的自然和社会环境产生较长期的影响

3. 项目的独特性

• 世界上没有完全一样的项目，项目的独特性导致了项目的很多风险，也很大程度上决定了项目工作的挑战性和项目产品的竞争力
• 把工作当项目来做，就必须看重这件工作有别于以往或其他工作的独特性，包括工作过程的独特性和工作成果的独特性

4. 项目的成果导向性

• 项目所要创造的产品、服务或成果，统称为“可交付成果”
  • 有形的产品：可以是最终形态的物品，也可以是供其他工作使用的中间形态的产品
  • 无形的服务：可以是一次特别的服务，也可以是新的服务能力
  • 其他成果
• 要坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果，防止只有苦劳没有功劳

5. 项目的渐进明细性

• 项目的特点应该随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来
• 项目许多方面都需要渐进明细
  • 项目的范围，一开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构和工作分解结构词典
  • 项目的计划，一开始只有控制性计划，随后逐渐编制具体的实施计划
  • 项目的目标，一开始只有方向性的大目标，随后逐渐细化出具体的小目标
  • 项目的渐进明细，一定要在项目的范围边界之内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延
    临时性、独特性和渐进明细性，是项目有别于运营的根本。可以说，任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，她就是“项目”。如果你更看重它的永久性，它就是运营

四、战略管理、项目管理和运营管理

1. 战略管理与项目组合管理

• 战略管理旨在确定组织的长远发展方向和战略目标
• 项目组合管理是要排列所有备选项目的优先顺序，并选择一些列排序靠前的，最有利于实现战略目标的项目来做。
• 项目组合管理的出发点是组织的产略目标和资源限制，它的目的是在既定的资源限制之下，做哪些项目才能够最有效的实现既定的战略目标
• 组织用项目组合管理来确保每个项目都有助于战略目标的实现，确保有限的资源被优先分配给最有利于战略目标实现的项目

2. 项目集管理

• 项目集管理是要正确地完成一系列相互管理的项目
• 它通过管理项目之间的内在联系，来取得比单独管理项目更高的效益
• 项目集管理是横向管理，项目组合管理是纵向管理

3. 项目管理和运营管理

• 项目管理是指对单个项目的管理，旨在正确地完成单个项目。它把每个项目单独拿出来管理，以便最有效的实现项目目标
• 运营管理是确保持续且有效地应用项目或项目及所产出的生产能力或服务能力。生产能力或服务能力，只有交付运营，才能为组织创造价值，促进战略目标的实现
  

4. 组织级项目管理

• 组织级项目管理是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的各种因素的综合
• 他通过协调组织驱动因素，与项目、项目集、项目组合管理做法，来适应组织结构、组织文化和人力资源政策
• 组织必须不断提升项目、项目集和项目组合管理的水平，不断改进各种组织驱动因素，并不断改进项目、项目集和项目组合管理做法与组织驱动因素之间的匹配性，从而提升组织级项目管理水平

五、项目管理的基本内容

1. 项目目标

• 从狭义上讲，做项目就是要在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。
• 项目范围、进度、成本和质量，是用于规定项目目标的四个必不可少的维度，缺一不可。
• 这四个维度又可被归纳为 “效率”和“效果”两个维度。
  • 进度和成本是关于项目的效率的，即以正确的方式做事，用尽可能低的代价；
  • 而范围和质量则保证项目成果能够发挥既定的功能，是关于项目的效果的，即做正确的事，获得想要的结果
• 尽管仍沿用 “三重制约” 这个传统词汇，但现代的三重制约是 “范围、进度和成本”以及夹在中间的“质量”，与过去的 “进度、成本和质量”三重制约不同。
• 之所以采用新的三重制约，主要是为了体现“范围”的龙头作用，为了承认对范围、进度与成本的调整（平衡）通常都会影响项目质量。
• 把这个新三重制约适当扩展，就可以得到一个更广义的三重制约，包括范围、进度、成本、质量、风险和相关方（如客户）需求六个方面(见图1-3)。它表明了项目管理就是要在充分考虑风险的前提下，为满足相关方的需求，而确定并实现项目的范围、进度、成本和质量要求。
  

2. 项目目标各维度的优先顺序

• 项目的范围、进度、成本和质量这四个维度紧密相连，既相互依存又相互竞争。改变某个维度会引起至少一个其他维度的变化。要优化某个维度，通常只能以损害另一个维度为代价
• 项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先顺序，在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定

3. 项目目的

• 项目目标是指要做出怎么样的项目可交付成果，而项目目的是指为什么要做出这样的项目可交付成果
• 项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因

4. 项目管理的实现过程

• 项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的：
  • 与项目主要相关方沟通，识别他们的项目需求。
  • 分析相关方的项目需求，了解项目需求之间的一致性、协调性和矛盾性。
  • 权衡相互竞争（矛盾）的项目需求，寻找最佳平衡点。
  • 建立具体、明确且现实可行的项目目标。
  • 把项目目标转化为具体的实施计划，组建项目团以具体实施。
  • 对项目进展情况进行动态监督与控制，及时纠正偏差，保证项目顺利实施。
  • 对项目阶段或整个项目进行正式收尾工作，结東阶段或整个项目

5. 管理项目需要多方面的知识

• 虽然管理项目所需的许多知识都是项目管理特有的，但是仅仅理解和应用这些知识还远远不够。要有效地管理项目，还要掌握：
  • 应用领域的知识、标准与法规
  • 对项目环境的理解：社会的政治、经济、文化甚至自然环境
  • 通用的管理知识
  • 人际关系技能