《德鲁克管理思想精要》读书笔记6 - 企业家战略

企业家战略 ——摘自《德鲁克管理思想精要》 第12章  企业家战略

具体的企业家战略包括以下4种：

1. 孤注一掷。

2. 攻其软肋。

3. “生态利基”。

4. 产品或务的革新。

这4种战略并不是相互排斥的。同一个企业家往往会把其中的两种战略，有时甚至3种战略整合到一种战略中去应用。而且这4种战略的界限 并不总是十分明确的，例如，同一种战略很可能既能够归入到“攻其软肋”，又能够归入到找到并占据一个专门的“生态利基’”当中。只不过这四种战略均有自己的先决条件。每一种战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合其他类型的创新。每一种战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一种战略都不可避免地存在一些固有的局限性和风险。

孤注一掷  ( f u s t e s t   with the mostest)

“孤注一掷” 的目标并不一定是马上就建立一家大企业，但这是他的终极目标。该战略从一开始瞄准的就是要获取永久性的领导地位。

“孤注一掷”甚至都不是企业家的主要战略，更谈不上是低风险、高成功率的战略。相反，在所有企业家战略中， 恰恰是这种战略的风险性最大，犹如一场赌博。此外它不容许有丝毫失误，如果战略失败就不可能再有第二次机会了。 但是，一旦成功，“孤注一掷”能带来极高的回报。

在创新已经成为一项成功的事业后，这时，真正工作才刚刚开始。 此时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持其获得的领导地位， 否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。企业家必须比以前更努力地工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其获得的领导地位。在创新成功以后的研究预算必须比成功之前还要多。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户群，说服顾客试用新材料。更重要的是，成功完成“孤注一掷”战略的企业家，必须在竞争对手学会制造新产品之前，就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与最初获得成功一样的努力和资源。

最后，通过“孤注一掷”战略取得市场领导地位的企业家，必须有计划地下调其产品或工艺的价格。如果一直保持较高的价格无疑是在为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中是在鼓励它们参与竞争。

运用 “孤注一掷”战略容易失败的原因包括：有时候，尽管创新获得成功，但是由于没有足够的资源可以利用，或没有使足够的资源发挥应有的作用等。因此只能用于重大的创新。

因此，在大多数情况下，企业最好采用其他战略，并不是因为它们风险低，而是因为大多数创新机遇所带来的成果不足以弥补“孤注一掷” 战略所投入的成本、努力和资源。

攻其软肋

另一位美国内战时期的常胜将军曾经说过：“我们要重点攻击敌人的软肋。”他总结出了两个完全不同的企业家战略的精髓，即创造性模仿战略和企业家柔道战略。